如今的瑞幸每年推出超过100个新SKU，每年推出超过30个联合品牌。瑞幸的故事不再需要用“复兴”来点缀。
针对星巴克，被Cudi盯上
大单品、网红营销、联名爆款、私域运营、数字化应用，共同构建了瑞幸持续增长的基础。瞄准大众咖啡市场的真实需求，回归商业本质，小店模式构建的网络尽可能快速高效地链接这些需求，通过数字B、C双端管理。这些都是讨论瑞幸无法回避的话题。
回到故事的起点，瑞幸的胜利是商业模式的胜利。
2016年，当中国咖啡杯年均消费量仅为9杯时，还有一个数据：中国咖啡平均价格为24元/杯。那一年，中国咖啡馆总数达到10万家，其中北京、上海、广州三地合计有1.44万家。 2023年，中国咖啡馆总数约为15.7万家。在此期间，瑞幸开设了约16,000家门店，库迪开设了8,000多家门店，星巴克新增了4,000多家新店。三者加起来就占了一半以上。店铺增长。
更重要的是，现磨咖啡的“精品”、“高端”、“商业”、“社交”壁垒被迅速打破。当9元9咖啡不断覆盖社区、热门商圈、写字楼目标群体时，对咖啡均价的讨论让位于对产品本身的讨论，以及“咖啡导致餐饮西化”的神奇说法习惯”也失去了滋生的土壤。
瑞幸的商业模式以星巴克为“假想敌”。与其说是从咖啡业务中减去，不如说是从星巴克的业务中减去。
作为“星巴克一号员工”的郭谨一回忆起这段经历：2017年3月筹备瑞幸咖啡时，他看到了星巴克成本结构和利润优化的巨大空间。星巴克的房租比例太高了。一杯20元的咖啡，租金成本10元，人工成本5元，原材料成本5元，售价30多元。瑞幸利用数字化的方式，让一些购买咖啡的顾客可以带走咖啡，而不是坐在店里，这样他们就可以支付更少的租金。这就是当时的商业逻辑基础，即一杯咖啡的成本是10元，卖15元，赚5元。
“让一些买了咖啡但没有坐在店里的顾客把咖啡带走”有很大的美容作用。瑞幸已经变得越来越小店化和公式化。本质上，它把商店变成了灌装过程的展示窗口。以瓶装价格销售新鲜研磨的产品，撬动了重视功能性和成本效益的中端市场。
这种商业模式的障碍是速度，因此有20,000家商店，Cudi有10,000家商店。
陆正耀和钱治亚离开瑞幸后，进行了多项创业项目，最终于2022年10月开设了库迪第一家店。除了瑞幸品牌的先发优势外，双方在产品选择、地点选择、售价和营销。库迪的一个明显特点就是全合资模式，通过向加盟商分配利润来迅速扩大规模，这也体现了重要性的速度。
当然，两个品牌在一定程度上是“同门师承”。是否有其他公司能够复制这一模式，或者再次找到新的颠覆点，还有待观察。
现阶段，Cudi已经是瑞幸无法忽视的对手，但郭谨一认为，互联网业务的本质是赢者通吃，而线下业务的本质是百花齐放，Cudi的存在是一种刺激到瑞幸。
这种兴奋的直观体现就是不知道能持续多久的9元9马拉松。
从商业角度，郭谨一用一组精细化的数据展示了瑞幸盈利的来源：瑞幸早期的成本结构模型成本15元，卖到10元，每杯亏损5元；后来又反了，成本是10元。元，卖15元，每杯赚5元。
正是因为成本结构的变化，郭谨一否认9元9是内卷化、价格战。在他看来，9元9的合理性和可行性取决于产品、场景和成本结构。对于某些产品来说，9元9有其可持续性。
打车前往星巴克的“故乡”
2023年第二季度，瑞幸咖啡营收首次超越星巴克中国。
但即便是郭谨一也不能否认，瑞幸与星巴克之间仍然存在差距。
2024年Q3，瑞幸营收248.6亿元。同期，星巴克中国净利润为7.8亿美元（约合人民币56.0亿元），但星巴克全球营收为90.7亿美元（约合人民币651.2亿元）。
中国咖啡市场的头把交椅易主，但这并不是瑞幸和星巴克竞争的结束。
今年10月，业内传出瑞幸准备进军美国市场的消息，郭谨一在本次分享中也证实了这一消息。
对于海外市场，瑞幸首先以直营模式试水新加坡，目前拥有47家门店。之所以要先在新加坡尝试直营模式，然后再用品牌授权模式去开拓东南亚其他国家的市场，是因为根据郭谨一的分析，特许经营模式的本质是哥哥主导。弟弟要赚钱，首先得想办法。因此，新加坡是瑞幸出海打造品牌、完善体系、摸索海外模式的重要阵地。
明年第一季度，将在马来西亚开设门店，下一步将进军美国市场。
对于出海的事情，郭锦义依然保持着应有的冷静：在世界咖啡市场上，中国市场是赚钱的市场，而海外市场则是抢钱的市场。
“中国的咖啡消费还远未成熟，甚至还没有初步成熟，还在单方面持续上升，但海外很多国家已经是成熟的消费市场。在这些国家和地区，如果不能通过某种手段，在租金、劳动力等方面发生结构性变化，改革，降低价格，更好地控制成本，在客户体验、产品体验、服务流程体验、品牌体验上做得更好，所以想清楚了，中国市场。永远是我们的基地。”
瑞幸咖啡的“大本营”是星巴克全球第二大市场。面对瑞幸的“后来居上”和中国新消费时代咖啡赛道的激烈碰撞，星巴克似乎陷入了“纠结”。
2024年9月，星巴克新任董事长兼首席执行官Brian R.提到，星巴克近期的重点是美国市场，需要恢复其最大业务的增长。当然，世界各地也有很多机会。 ，该团队将专注于让星巴克在中国恢复增长。
10月，尼科尔再次提到，他正在努力了解星巴克在中国的业务，思考如何拓展市场，并继续探索可能对其长期有利的战略合作伙伴关系。
12月10日，星巴克中国任命杨朝伟为CGO（首席增长官）。这是星巴克中国首次设立这一定位。目的也很直接，就是重拾中国咖啡市场的增长动力。
一方面，在瑞幸正式进入美国之前，星巴克重新确立了其在美国市场的关键地位。美国咖啡市场的消费习惯已经成熟。是否能够接受新模式的转型？星巴克的“第三空间”叙事会再次失效吗？ ，9 for 9策略是否会被消费者买账，都是瑞幸需要回答的问题。
另一方面，2024财年，星巴克中国的同店销售额和平均客单价双双下降8%，同店交易额保持持平，这意味着星巴克在中国市场的基础稳定，并取得了良好的发展。进入了“下沉通道”。瑞幸咖啡在中国市场聚集了一批非星巴克咖啡用户。他们的需求回归到“清爽提神”的本质，星巴克也瞄准了这群用户。
当然，星巴克主要以大型门店为主，门店租金和人力成本的调整空间有限。尽管星巴克瞄准的是广阔的县域市场，但仅在2024财年，它就将通过各种优惠活动进入166个新的县域市场。 “隐形降价”，但目前还无法跟上瑞幸的速度。星巴克已经有了固定的用户群体，其目标是通过咖啡打造社区文化，因此在降价方面只能“有所保留”。
前有星巴克，后有酷迪，但在郭谨一看来，商业的核心是关注顾客，而不是竞争对手；是顾客离开了你，而不是竞争对手夺走了顾客。从某种程度上来说，星巴克正是这么做的。
在规划美国市场的同时，郭谨一仍然将中国咖啡市场视为一座有待开采的金矿。他不止一次谈到市场容量的话题。中国人均年咖啡消费量仅为10杯。如果未来10-20年能达到100-200杯，即使维持目前的竞争格局，咖啡品牌也有足够的上升空间。
每一个快速增长的市场都足够包容，但快速增长也意味着需求的变化和细分；每个市场都强调情感价值，星巴克提供风格，瑞幸提供性价比和社交互动。但产品需求主线不会发生转移。随着每年人均消费杯子数量的增加，越来越多的消费者将成为长期的专业用户，好饮的本质将占据更高的竞争权重。
