星巴克中国被出售的消息引起广泛关注。虽然目前还没有准确消息，但从该公司含糊其辞的说法来看，或许并非空穴来风。笔者一直关注国外消费品牌在华运营策略的演变，尤其是疫情以来这几年的巨大变化。因此，我想借此机会分享一些粗浅的想法。
无论传闻最终是否成真，星巴克多年来在中国都面临着巨大的挑战。具体表现为：经营压力大、增长乏力。
星巴克在派克市场开设第一家店
经营面临压力。除了疫情期间封城的原因外，一方面，疫情过后我国整体消费呈现下滑趋势，消费增长乏力。形势比人心强，星巴克也难免受到影响。其次，行业竞争加剧，中国本土咖啡、奶茶连锁企业快速崛起。瑞幸等不仅比星巴克有明显的价格优势，而且在数字化和新品推出方面也领先于星巴克。疲软的宏观环境和激烈的行业竞争给星巴克的经营带来了一定的压力。
疲弱的增长反映在财务报告中。财报显示，2024财年，星巴克中国营业收入29.58亿美元，同比下降1.4%；同店销售额同比下降8%，其中同店交易额与去年持平。受促销等因素影响，平均客单价同比下降8%。单看整体数据，似乎马马虎虎，但如果考虑以下两个因素： 1、从门店扩张来看，星巴克中国2024财年净增门店790家，同比-同比增长12%，其中第四季度新增门店290家。店铺。换句话说，整体表现尚可，主要得益于门店的扩张；其次，与瑞幸的快速表现相比，从营收来看，星巴克中国已被瑞幸超越，退居行业第二位；而这也表明，在中国快速增长的咖啡市场上，星巴克并没有吃到“增长蛋糕”。
企业经营遇到宏观周期和行业竞争的挑战是正常的。对于星巴克这个拥有53年历史的全球最大咖啡连锁店来说，这当然不是第一次，也不会是最后一次。
今年是星巴克进入中国市场的第25个年头。经过25年的发展，中国已成为星巴克全球第二大市场，其重要性毋庸置疑。因此，星巴克目前在中国遇到的挑战无疑是其全球董事会面临的重要问题之一。
想一想，作为星巴克的所有者（重要股东和董事会），有哪些解决方案？首当其冲的无疑是改善在华业务策略并恢复增长，最好是重新夺回榜首位置；其次，如果通过自身努力无法实现回归增长，就需要联手外部力量回归增长或者出售股权套现（像麦当劳中国模式）。而且，这两条路径不一定是顺序的，也可以是并行的。
星巴克中国恢复增长必须回答的问题
为了应对挑战，星巴克中国过去几年做了很多尝试，比如推出快咖啡以适应与在线订餐模式占主导地位的瑞幸的竞争，以及通过促销来赢得价格敏感的潜力。用户。 ;并加大在中国的本土化策略，从高管团队、供应链到营销等。
毫无疑问，这些改进措施取得了一定的效果，但回过头来看，它们只是削弱了星巴克在中国面临的挑战，并没有达到根本目的。例如，按收入标准，瑞幸不仅取代星巴克成为中国第一大咖啡市场，而且有望扩大对星巴克的领先优势。
那么，为何曾经在中国遥遥领先的星巴克在采取了如此多的措施后仍然无法阻止被瑞幸反超呢？对此每个人都有自己的答案，但如果星巴克想要在中国恢复增长，必须回答的问题包括：如何留住品牌忠实顾客？如何吸引对价格敏感的客户？如何开发新客户？这三个问题既独立又相互影响。
星巴克中国有能力打价格战吗？
消费品行业的竞争本质上是价格竞争。尤其是功能高度一致的快速消费品，比如咖啡、饮料、方便面、日化等。因此，所有快速消费品都有一个永恒的命题，就是不断寻找差异化，尤其是在品牌方面。但与此同时，品牌差异化所能支撑的溢价也是有限度的。
以拼多多为代表的低价竞争策略这几年的全面胜利，让阿里巴巴和京东放弃了全面满足人们消费升级的战略蓝图，席卷了日常消费、电动汽车等多个领域。和家用电器。行业。而且，这种趋势可能会持续数年。瑞幸咖啡能够超越星巴克的最重要原因之一就是因为其价格优势。
那么，星巴克能否通过降价重新夺回中国市场份额呢？当然，星巴克管理层可能会说品牌就是生命，拒绝价格战，以及其他类似的说法。不过，如果我们一致认为未来几年中国咖啡市场的竞争趋势仍将以低价策略为主，那么星巴克中国必须首先评估自己是否有降价的能力，然后再决定是否降价。 ，以及如何降低价格？
而且，对于一个伟大的大众消费品牌来说，“以合适的价格为更多消费者提供更好的产品和服务”也应该是其愿景的内涵之一。
从财务结构的角度来看，决定价格的主要因素是成本和费用。供应链主要决定成本，费用主要包括店面租金、工资薪金、行政办公、品牌营销、财务费用等。
从供应链来看，咖啡豆是最大的一环。此前，笔者调查过两三位业内人士，他们都表示星巴克用的是最好的咖啡豆，售价在300多元一袋，而很多同行使用的咖啡豆售价在200元一袋左右。 （这不是一个严肃的调查，如果数据不准确，还请见谅。）作为多年星巴克的用户，笔者支持星巴克继续这样做。虽然我分不清不同价格的咖啡豆有什么区别，但我也建议星巴克把自己放在品质方面。这方面的优势也能转化为更广泛的用户意识。
费用方面，仅用店面租金进行分析。星巴克的店面租金成本可能远高于同行。这当然与星巴克多年来专注的“第三空间”定位有关。下面讨论星巴克的“第三空间”。事实上，过去20年中国众多连锁品牌的快速成长与中国房地产的发展密切相关。万达广场、万象城、大悦城、万科中心等商业地产的全国布局，也带动了一大批消费品牌在全国的连锁布局。房地产已今非昔比，但租金谈判却滞后。例如，知名健身连锁品牌Will's近日公开表示，部分门店的经营调整与租约到期后的租金谈判有关。星巴克在如何细化门店分层和优化租赁成本方面应该有一定的回旋余地。毕竟，如果你付出了“第三空间”的高昂成本，却无法享受到它带来的全部好处，那么调整就是理性的。
除了Blue等少数高端咖啡连锁店外，星巴克目前是领先咖啡连锁店中定价最高的。比如据说Tims是按照星巴克20%的折扣定价；而的价格可能只比星巴克便宜50-40%（只看每杯的价格，不考虑杯子的大小）。
在笔者看来，如果星巴克不能根据市场环境进行全面系统的产品和价格体系建设，瑞幸将进一步拉大与营收的差距。因为星巴克的品牌力无法支撑其与同行之间巨大的价差。
星巴克在中国讲述了怎样的品牌故事？
该品牌是星巴克在中国最引以为傲的资产。在笔者看来，星巴克不仅是中国咖啡市场的局外人，更是中国咖啡市场的先行者。但与许多国外消费品牌一样，星巴克品牌目前在中国面临着前所未有的挑战。
星巴克首先是一个外国品牌，而且是来自美国的品牌。加入WTO以来，中国消费者对国外品牌的态度已经从“仰视”发展到如今的“仰视”。尤其是在Z世代中，不仅国外品牌的品牌溢价正在迅速消失，而且随着近年来国潮的快速崛起，国产品牌取代国外品牌已经成为一个共同话题。
值得一提的是，星巴克仍然是来自美国的品牌。从近年来中美关系的走向来看，新一代消费者可能不再像20世纪70年代那样对星巴克有天然的好感。
“第三空间”是星巴克在中国广泛传播的标签，并成为用户认可的标签。第三个空间是指在家庭和办公室之间提供一个公共空间，人们可以在这里享受放松、工作或社交的多重体验。尽管“第三空间”与星巴克新任CEO重申的“社区咖啡馆”定位略有不同，但总体上是一致的。
然而，星巴克“第三空间”的整体质量却日益下降，这从星巴克艰难执行“请勿消费，请离开”举措可见一斑。与此同时，对于快速发展了一二十年的中国商业地产来说，现在已经存在太多的“第三空间”。如果你真的想和朋友聚会聊天，星巴克顶多是你“候选名单”上的地方之一。可以说，星巴克仍在承担“第三空间”的各种成本，但与之配套的福利却日益下降。
星巴克如何在中国刷新品牌故事，或者像新任CEO所说的那样回归品牌初衷，需要一个答案。
为年轻人泡一杯奶茶？
品牌建设主要是为了留住忠实客户，但不足以吸引对价格敏感的客户和吸引新客户。和任何消费品牌一样，年轻人是每个人的首要考虑对象。因为只有年轻消费者才能赢得未来。
茶是中国的传统，咖啡是进口产品。因此，可以说，中国的年轻人天生就喜欢喝奶茶，这与星巴克的故乡美国不同。比如，笔者近日在西雅图华盛顿大学看到，图书馆、宿舍楼一楼、生活区随处可见星巴克门店，而且人头攒动。学生们有一杯咖啡，有一台电脑，或者三三两两地交流。在上海复旦大学，学校周围最常见的是奶茶店，而不是咖啡店。
那么，为了吸引更多的年轻人，星巴克能否在饮品菜单中加入一杯奶茶呢？再者，星巴克在产品、定价、渠道、营销等方面能针对年轻人做怎样的系统规划？
当然，门店也是恢复增长的重要话题之一，包括开设新店和优化现有门店，本文不予讨论。
一次性全部卖掉，还是用部分股权寻求战略帮助？
星巴克本身无疑比外界对当前的挑战有更清晰的认识。毫无疑问，我们将有明确的路径来思考如何恢复增长。但对于外资企业来说，无疑会面临更多的制约，以及执行上的困难和阻碍。例如，全球总部与中国地区如何对接、中外企业文化与薪酬设计、全球品牌定位与本土化等；等等。这就是人们常说的，说起来容易做起来难。
因此，如果星巴克中国无法自行回到增长轨道，或者遭遇像麦当劳食品安全危机这样的重大“黑天鹅”冲击，出售星巴克中国股权是星巴克全球董事会完全可以接受的。替代方案之一。
在出售股权的替代方案中，可以是一次性出售，也可以有出售控股权并保留少部分股权、或保留控股权并出售少部分股权等多项详细方案。股权。一次性销售最大的好处就是可以一次变现，省心。看看“金拱门”的故事就可以看出这一点。当然，通过出售部分股权来获得具有“战略价值”的帮手也是一个不错的选择。比如卖给有国家背景的基金。
值得一提的是，在中国，星巴克经营的咖啡市场和麦当劳经营的汉堡为主的快餐市场有着完全不同的竞争格局和市场前景。咖啡市场参与者众多，产品同质化程度高、卷入度高，但中长期市场前景充满前景；而麦当劳的主要竞争对手是肯德基，也是国外品牌。至于乡村俱乐部和华莱士这两位主要球员的影响就比较小了。更重要的是，汉堡品类主流玩家屈指可数，增量空间相对稳定。
星巴克中国能用瑞幸的方式超越瑞幸吗？
除了瑞幸之外，这个提议对于星巴克中国来说可能很难接受。但如果看近年来中国消费品牌的快速发展，在与国外标杆品牌的竞争中，从最初的跟随、并跑，到现在逐渐领先，这已经成为一个大趋势。
除了星巴克之外，宝洁、耐克、联合利华……都面临着类似的问题。如果我们能找到解决中国问题的方法，那么这些世界顶级消费品牌未来在印度等地遇到类似问题时可能会有类似的解决方案。
前段时间，笔者在西雅图期间两次去了派克市场的第一家星巴克店。小店门口，来自世界各地的粉丝排起了长队。进店后，约30平米的店内有八九名工作人员，从维持秩序的老太太、周边产品销售人员到咖啡师。他们面带微笑，高效有序，有品牌影响力，高效运作，温暖有尊重。在这里得到了充分的展现，就像墙上写着的创始人宣言一样。难怪星巴克最著名的首席执行官舒尔茨曾在他的一本书中写道，每当他遇到难题时，他都会来到他的店里呆上几个小时，他往往会找到解决问题的灵感。问题。 。
星巴克首家派克市场店墙上的标语
尽管因财务造假而闹得沸沸扬扬，但仅从运营角度来看，不可否认瑞幸是一个商业奇迹。这或许也是星巴克中国最需要向瑞幸学习的地方。更极端地说，星巴克中国能用瑞幸的方式超越瑞幸吗？
祝愿星巴克中国继续倾注心血，一路前行。
本文来自微信公众号“玄财经”，作者：杨壮壮，经36氪授权发布。
