武汉市副市长张广清为项目部颁奖
在中原地区，湖北省武汉市素有“九省通衢”之称。 以其“贯通东西、贯通南北、维四向”的独特地理位置，成为世界最文明内陆省份最大的交通枢纽和经济中心。 。 武汉有13个行政区和3个国家级经济技术开发区。 随着城市建设规模不断向远郊拓展，城市轨道交通以每年新建两条线路的速度快速发展。
2016年至2021年，武汉市轨道交通规划建设13条轨道交通线路，总长426公里，中长期规划建设32条线路，总长1200公里。 目前已建成6条线路，总长182公里，还有11条线路正在建设中。 在武昌、汉口、汉阳三镇建设环线，并以三镇为中心向周边延伸，实现了“一环连三镇、十射连城”的预期目标。新城市”。
在强手云集、专家云集的武汉地铁建设市场，我们始终高举“追求卓越、勇于跨越”的旗帜，成为一支独一无二的“金牌”轨道施工团队。
安全月动员讲话
项目部自2013年12月10日进入武汉地铁市场以来，先后承接了武汉地铁4号线二期工程、3号线二标段、6号线二标段、2号线二标段的建设。 7号线招标段、21号线第二标段、1号线精河延长线6条线轨道工程。截至2016年12月底，已交付运营3条线路，在建3条线路。 三年来，累计铺设轨道106.77公里，铺设道岔74套； 已完成合同产值7.49亿元。
三年来，项目部荣获武汉市政建设多项荣誉称号。 其中，最耀眼的是2016年建成的6号线，荣获“武汉市建设工程安全文明施工标准化示范工程”。 该奖项为武汉市政建设工程最高荣誉奖——黄河杯。 业内人士表示，该奖项的评选标准非常苛刻，每年只有极少数建筑企业能够获得这样的荣誉。
面对竞争激烈的武汉地铁建设市场，项目部“团队”清醒地认识到，市场竞争中，优胜劣汰是铁律。 参加比赛，必须具备“百龙争水、千帆竞发、驰骋大海勇帆争先”的智慧和勇气。 项目部从成立之日起，就确定了“以效益最大化为原则，以成本管理为核心，以过程控制为主线；正确处理工期、安全质量和成本控制之间的关系，正确处理内外部协作。” 关系; “以科技创新为先导，不断提高技术专业水平，打造精品工程，开拓武汉市场”的工作思路。正是有了这样正确的工作思路，项目部在武汉地铁游刃有余。市场，连战连胜，为公司拓展武汉市场做出了强有力的配合和积极贡献。
一、狠抓三个建设，培养团队精神
通过项目管理实践，项目部充分认识到，要想在激烈的竞争中站稳脚跟、谋求发展，首先必须做好制度建设、执行能力建设、团队建设，打造敢打硬仗、敢于创新、开拓进取的团队。 2016年初，项目部对前两年的三个建设项目进行了专题讨论，分析了个别管理人员主观能动性差、执行能力弱的现象，对原有的规章制度进行了分析，结合——对现场管理和个别岗位的实际执行情况进行了修改、补充和完善。 重点注重规章制度的可操作性，进一步明确部门、班组、工种的职责范围。 项目部高度重视业主及上级公司的检查。 他们把每一次检查都当作项目工作的一次新的提高，对检查中的问题进行分析讨论，对惯性问题进行问责，确保管理体系的严肃性和权威性。 用铁的制度提高全体员工的执行力，打造铁的团队武汉旧钢材市场，将其打造成连胜的“金牌”团队，是公司的成功经验之一。
1号线高架施工现场
检查道床浇筑高度
2、敢于跨越、敢于创新、追求卓越的科学管理
一个只有50名正式员工的项目部一年内要承担同城4个地铁轨道项目的建设。 这对于新云公司来说是前所未有的先例。
该公司开创了先例。
2016年，在新运公司党政领导的密切关注下，经过公司业务及发展部门的辛勤努力，我们在武汉地铁市场连续三标。 即：7号线、21号线、1号线精河延长线。 该公司已交付新中标的三个标段的施工。 此时，项目部正在为6号线展开激烈的争夺。按照业主要求，6号线年底前建成并投入运营； 7号线计划于10月开工，21号线计划于11月中旬开工，1号线延长线计划于12月开工。
虽然这四个项目位于同一城市，但由于武汉特殊的地理位置，这四个项目跨越了五个行政区域。 6号线从汉阳区穿越汉口区； 7号线从武昌区穿越至汉口区； 21号线为郊区线，由新洲区延伸至黄陂区； 1号线延伸线位于东西湖区。
任务繁重、管理跨度大、工期紧、项目资源配置严重不足等现实困难考验着项目部的管理能力。
有一句话流传着：不怕做得不好，就怕做不好。 言下之意就是没有做不到的事，也没有做不好的事。 我害怕自己只是固守旧观念，不敢创新，不敢超越自己。 这已成为项目组的共识。
按照常理，一个项目部如果一年之内推出四个独立项目，就必须加大人力、物力的配置。 但项目部不仅没有增加管理人员和机械设备，还在管理机制上进行了创新。 项目经理主持全局，若干副领导分管各个项目。 管理和服务人员被“拆散”，分散到四个项目部履行工作职责。 工程技术、安全、质量管理人员实行委派制度； 项目总工程师、安全总监对四个项目的安全和质量全面负责； 四个项目实行统一财务管理，统一预算和成本管理，各项目管理资金承包，实行项目经理“一笔”审批； 机械设备搬迁及材料采购，由项目实物设备部统一负责； 运营团队由项目部根据各项目的实际施工需要统一派遣； 鼓励专业技术人员一岗多职，努力做到人尽其才、物尽其用，提高工作效率。 管理机制的创新，不仅有效控制了项目成本，还培养和造就了一大批优秀的项目管理人才。在项目部的精心管理和统一协调下，四个项目建设进展十分顺利。
现场技术说明会
3、大兴研究作风及施工前准备
现场调查研究是保证施工生产顺利进行的重要依据。 接到中标通知后，项目部首先审阅图纸，深入了解各项目的设计精神和设计标准。 例如：本次招标环节采用了哪些新技术？ 里面加入了哪些新材料？ 业主对本标段工期、质量有何新要求？ 合理关注本标段施工进度和质量标准。
二是做好施工现场勘察工作。 在明确了本标段的设计精神后，项目部组织相关专业技术人员进行施工现场勘察，了解线下单位的基本情况和工程进度； 并了解本次招标工段中哪一个工段是重点控制工段？ 新技术、新工艺、新材料应用在哪些地方？ 哪里可以作为轨道铺设的基础？ 进入施工现场的道路是否畅通？ 现场勘察直接为施工组织设计和施工方案的编制提供详细依据； 工程部根据各项目的组织设计精神和施工现场勘察资料，编制总体施工组织方案和分期施工安排，编制作业指导书、技术交底书。 、安全质量控制措施提交各部门进行多方论证、反复讨论、多次修改。 力求更贴近实际施工。
三是不断加强岗位技能和安全质量意识培训。 俗话说：没有精湛的技术，就做不出高质量的项目。 项目部领导清醒地认识到，高超的作业操作技能和强烈的安全意识、质量责任感是攻坚克难的法宝。 虽然三线都经过了施工培训，但工人的操作技能仍参差不齐，安全质量责任意识淡薄。 为此，项目部在开工前全力开展岗位技能、操作技术和安全质量意识培训。 仅2016年下半年，项目部就举办了岗位技能操作、安全质量管道培训班10期。 800余人参加了培训。 培训率达到100%，考核合格率100%。
4、技术创新，为安全文明标准化示范工程创建提供智力支撑和技术保障
“四新”技术的广泛推广应用，与安全质量管理、工程成本控制密不可分。 简而言之，任何一个微小的技术缺陷都会对生产安全、质量管理和工程成本控制产生巨大的影响。 因此，项目部将施工技术管理和创新与安全生产、质量管理、成本控制紧密结合起来。
一是全力推进科技创新。 城市轨道交通线路设计十分复杂，采用了许多新技术、新工艺、新材料、新设备，体现了城市轨道交通的科学性和先进性。 在武汉地铁6条线路建设过程中，项目部接触了十余种不同类型的道床和数十种不同类型的轨道附属材料。 不同类型的轨道有不同的技术标准和施工工艺。
“技术为先，实例引领”，这是项目部提升技术创新的一大亮点。 项目部非常注重理论与实践的结合。 每一项新技术、新工艺、新材料的应用，都必须将新技术、新工艺、新材料集中应用的区域作为首个施工地段。 请设计院、材料厂家的专家、学者、技术人员首次到施工现场传授技术标准、施工工艺以及轨枕配件的正确安装方法，让操作人员现场练习掌握尽快掌握操作要领； 工程技术部、安全质量环保部也将新技术、新工艺标准、安全操作规程、新材料质量标准等整理成图文并茂的小手册，分发给操作人员，方便现场操作。运营; 施工过程中，工程部、安全质量部、材料部等部门的专业技术人员坚持现场技术交底、现场操作指导。
创新是企业发展的不竭动力。 项目部把科技创新作为提高技术装备能力的源泉，建立了以项目经理、总工程师、专业技术人员为主体的科研团队。 采用钢弹簧浮板轨道微调，并采用端井组装轨道。 重点开展行列施工技术、有轨龙门吊穿越车站侵入屏蔽门范围等三个课题的施工方法科研和创新。
不同厂家或同一厂家需要使用不同曲线半径上多种外观尺寸的预制板。 传统的微调需要根据不同的外观尺寸设计软件。 优化后，通过公式计算出板端两点的坐标来控制预制板的方向，以及四个角上的四个点的标高来控制预制板的标高。 使用水准仪和全站仪进行微调。 结合预制板微调施工的特点，微调可分为几个施工工序。 各工序互不干扰，形成流水施工，有效提高施工效率，可将施工进度提高到90m/天。
通过优化施工方案、改进施工工艺，利用地铁车站两端长度约11.5m的始发井或受料井（统称终井），进行钢轨、枕木、扣件的下放等进入端轴。 大的部分可用于存储材料。 采用起重机或龙门吊将钢轨排组装在端轴下，并采用轨道车将钢轨排运输至工作面。 可实现半机械化施工。 采用端孔地下装配轨施工技术，将分散摊铺施工改为机器摊铺施工方式，形成连续流施工，充分利用劳动力，提高效率，节约施工成本。 该工艺可推广应用到其他建设项目中，创造更多的经济效益。
地铁车站整体道床施工时，站台施工单位必须在站台形成后安装屏蔽门。 由于铺轨起重机受到屏蔽门边界的限制，无法使用现有机械进行铺轨。 手动摊铺是唯一的选择。 施工效率低，影响施工进度。 通过对现有铺轨起重机的局部结构进行改进和创新，提高施工工艺，屏蔽门安装后即可正常进行机械铺轨。 充分发挥专业技术人员的聪明才智，开展技术攻关，解决了一批技术难题，既提高了工作效率，又保证了工程质量。 更重要的是，它创新了复杂道床的施工技术和方法。 设计院和业主给予了非常高的评价。
二是“用铁手段抓安全，确保各项目安全生产全面受控”。 2016年，项目部建设的6号线、7号线、1号线延伸线均位于武汉市最繁华的地段，可以说是“车水马龙、游客众多”； 21号线是一条地面高架线，有桥梁，右侧紧邻武汉至黄冈的高速公路。 左侧有很多高等院校和住宅区。 有多条城市供电高架线穿越工作面。 超长公路物料运输车可进场卸料和商用混装泵车。 混凝土道床浇筑、超长超重散装道路材料吊装到桥上、桥面铺设钢轨等施工作业都带来很大困难。 稍有不慎就会危及施工人员、过往车辆、行人的安全，任何一次安全事故，无论大小，都会给企业带来不可估量的负面影响。
总而言之，项目部面临着施工工期紧、任务重、安全管控难度大的严峻形势。
安全生产是每个项目都不能逾越的“红线”。 项目部从建立健全安全管理制度和全章编制制度入手，组建了由安全总监、专兼职安全督导员、集团安全员、班组安全员组成的安全监察队伍。 党、工、团组织在各项目设立“党员安全监察岗”和“青少年安全监察岗”； 项目部结合各项目的难点和特点，有针对性地修订了多项安全生产管理制度，将安全管理风险分解到部门和岗位，形成了“人人有压力、人人有责”的氛围。 开工前，项目部将召开安全评估分析会，对可能存在的安全隐患和风险进行逐项排查，制定防范措施和应急预案。 为增强全体员工对突发事件的预警和预防意识，项目部从不同角度精选了6个应急预案，组织现场实战演练； 管理人员实行“一岗三规”制度，即到现场必须掌握情况。 安全教育、制度执行情况、违章违纪情况； 全体中层员工签订《安全生产保障责任书》，与各协作单位签订《安全管理责任书》，实施联防联控； 运输车辆进入场地吊运轨道材料时，必须设置安全警戒线，并在桥上、桥下设岗哨监控，直至装卸作业完成，吊装运输车辆安全撤离； 浇筑混凝土时，应在泵管上加设保护绳，防止管道突然爆炸和飞溅的沙石伤人。 以及桥下通行的施工人员和行人，铁系、铁手段筑起了一系列安全防范措施，确保各项工程施工安全、有序、安全可控地进行。
三是追求卓越管理，以质量建设精品工程。 城轨工程的质量验收标准非常严格，特别是轨道的几何尺寸，验收标准非常苛刻。 例如，钢弹簧浮动道床预制板的基础标高应控制在0～5mm以内。 所有轨顶水平、标高允许偏差为正负2mm。 左右轨顶水平面允许偏差为2mm。 轨距允许偏差为正负2mm。 mm负1mm时，轨距变化率不大于1‰。
“这根本不可能是坏事，而且更不可能是坏事。” 这是沉阳铁路局小东站在行车安全方面创造的经验，现在已被公司用于质量管理。
对于项目质量管理，项目部严格抓好三个重点。 即：重点关注工艺操作技术规范、跟踪辅料检验、关键工艺技术控制； 以全线精检、工艺段自检联检、全线复检复检为重点，层层落实质量管理责任制。
项目部明确规定轨道配件进场后必须分批随机抽检。 钢轨、商品混凝土、钢材、轨道构件、长轨焊剂等重要材料必须经过第三方检验后方可投入使用。 2016年共退换4类不合格材料2280套，从材料源头保证了工程质量。
工艺操作必须符合技术操作规范，不允许违规操作，容不得马虎； 钢弹簧浮板道床、橡胶隔振垫浮板道床、新材料安装等关键工序施工前，项目部邀请设计师、监理、供货厂家技术人员到现场进行指导。 项目总工程师、工程技术和质量检验人员将到现场进行技术控制。 第一段施工完成后，还将邀请甲方代表、设计、现场监理、材料供应厂家技术人员等人员。 ，对首期施工标段进行联合评估验收，确认符合设计标准和质量标准后，按照这些标准开始全线施工。
严格按照施工规范，层层落实，确保每道工序的施工质量均达到验收标准。 坚持各分项、分部工程施工质量自查自查，严格执行“三检”制度； 不符合要求的，不予下一工序处理，实行“质量一票否决”制度。隐蔽工程施工前，须经验收合格后提交监理公司检验。自检。 经监理工程师检查合格后，可及时申请隐蔽工程验收签证，方可进行下一工序施工。
21号线和1号线延长线均为地面高架轨道，施工时间为冬季。 为防止连续降雨造成道床蜂窝状坑洼，影响工程质量和道床外观美观，项目部自主研发了120米长的可移动防雨棚，安装了“新浇筑的道床加装了“保温被”，防止道床冻裂。
通过严格的质量管理，工程质量一次验收率100%，优良率100%。 武汉地铁4号线、3号线、6号线已投入运营，无质量投诉。
道岔待浇
阳逻线车辆段建设
5、精心组织、科学管理，确保业主设定的工期目标
公司2016年承接了4个工程项目的建设，并负责2015年交付运营的3号线施工段的维护工作。项目部通过精心组织、科学管理，集中优势力量，全力做好在建项目确保工期目标； 同时，做好三个新开工项目建设的准备工作，为完成各项目建设任务奠定了坚实的基础。
根据工期要求，6号线分为三个节点施工期。 6月30日将完成从体育中心南站（铺轨起点）至红建路站的建设，7月30日将完成从红建路站至钟琴井的建设。 10月25日，至武胜路站过江隧道竣工，实现全线短轨通达，确保12月底通车。
6号线第三节点工期目标是全线重点控制工程。 左右线铺设轨道7公里，其中钢弹簧浮板轨道1420米； 在工期紧、任务重、限制环节多、施工干扰大的情况下，项目部在施工技术复杂的情况下，组织了百日突击战，集中优势施工力量投入战斗。 全体员工齐心协力，日夜奋战在铺轨现场，精细调整线路，布置钢弹簧浮板钢轨。 拼装、铺轨、道床整体浇筑等施工工序紧密相连，为全线长钢轨焊接和轨道几何精调争取了宝贵的时间，全面完成了各节点的施工生产任务。 6号线，实现了业主的期望。 拟定开业运营目标。
武汉6号线右线顺利铺设
6、坚持效率优先原则，加强成本管理，“西瓜芝麻两手抓”，取得骄人的经营业绩
在项目管理中，公司始终把“效益最大化”融入到一切管理之中，注重“效益优先”的原则。 在成本控制方面，“西瓜芝麻两手抓”，取得了较大成效。 经济效益：全年完成合同总产值16004.82万元。 截至12月，已完成工程验收及估价19865.84万元，6号线预计实现利润3191.18万元。
一是强化成本控制管理。 2016年，项目部在全面预算管理的基础上，积极开展经济活动分析，堵塞影响“五大”成本控制的细节空白，增收节支。 根据实际施工任务量，项目部主持相关部门制定计划。 人工、材料、机械、直接成本、间接成本五大成本成本控制措施，将成本责任细化量化到部门、班组、班组、岗位； 坚持分析经济活动，找出成本控制的重点。 针对疑难问题，采取相应措施，确保成本控制； 就劳工解决方案而言，严格控制劳工团队的检查定价和现场工作使用情况，并遵守“五个无计划”的原则来解决分包商劳动费，也就是说，没有签署合同的定价，没有定价，合同数量和单价不会达成协议，项目质量将无法符合标准，如果签名不完整，则不会解决数量法案，并且将无法解决非劳动费用项目； 在成本管理方面，“拥抱西瓜”和“接机”都不会解决。 芝麻”，有效地提高了成本控制功能。
第二个是加强现场工作的管理，并标准化现场工作的使用和解决程序。 项目劳动服务由劳动力定价，最可能的劳动纠纷场所是劳动服务点和解。 为了避免劳资纠纷并增加劳动力成本，项目部明确规定，工作团队必须在使用劳动服务之前向工业和经济部以及工程部门和工程部提交劳动项目和就业计划。 签署项目合同后，找出项目合同中是否包括兼职工作。 如果合同中未包括兼职工作，工程部将验证现场兼职工作的范围和数量，行业和经济部将根据配额进行计算。 现货工作的总价格应将其报告给项目经理以供批准。 工业和经济学部与劳动力团队签署了劳工合同后，工程派遣将发布工作令； 现场工作项目完成后，工程部，工业和经济部，安全与质量部门进行现场检查并确认所有标准都已达到，工业和经济部将确认所有标准发行一份工作会计表并将其提交给项目经理批准，该批准将包括在劳动合同资金中，从而消除了来自来源的实际工作和劳资纠纷的现象。
第三个是加强租赁设备的管理，并尽一切可能降低设备使用成本。 在构建地铁项目时，除了自行提供的运输轨道车，轨道铺设设备，隧道照明，通风和排水设备，其他提升和道路材料道路运输设备还必须在现场租用。 根据公司设备管理部门发行的设备租赁价格，项目部采用自行车班次租金和集中装运。 它充分利用租赁转移到运输道路材料。 材料加载和卸载完成后，成本立即解决。 及时清理租赁设备，以避免延迟职业。 增加租金支出； 用于自行提供的设备，集中管理和统一部署，以及专门的人员进行检查和维护，勤奋和细致的维修，确保自行有设备的正常运行并提高利用率。
第四，石油管理系统已被收紧。 每当一批石油进来时，材料和设备部门都会进行质量和数量检查，以防止不合格的油进入现场； 并实现单机器和单车会计系统。 每天，办公室，运输部和材料设备部门共同对轨道车，内燃设备和运输汽车进行每月的燃油消耗和实际工作量评估。 对于具有过度石油含量的单芯自行车，必须确定原因，并且属于托管驾驶员。 问题，它们将被认真处理，漏洞将及时插入。
第五个是广泛的活动，即“利用潜力，提高效率，回收旧材料和回收废物”的活动。 在建造地铁轨道时，最大的材料消耗是钢棒，模板和混凝土。 如果未仔细处理钢筋和模具，将产生剩余的材料，从而造成一定程度的损失； 倒入混凝土时，如果模具的抗晕实层面不得到很好的支撑，则泥浆会泄漏，这会污染轨道床并引起浪费； 该部门已在各种项目中开展了“利用潜力和提高效率，回收旧和丢弃”的活动，支持和鼓励钢杆和霉菌处理人员，以改善加工技术，合理地修复钢制杆和模具，并修复长霉菌，并进行长霉菌已经使用了几次，并损坏了。 ，被加工成短模具以重复使用； 不可用的钢条，剩余的材料和从铁路焊接切割的材料和铁路头将由材料和设备部门进行回收，并在集中处理，收益将全额支付以融资以抵消费用； 机械维护人员将在损坏小型机器后使用自制处理，如果可以修复它们，将修复它们。 如果无法修复它们，将组合几台废品机，以充分利用材料，节省开支并增加收入。
有这样一个例子，足以说明项目部门在物质采购中的“谨慎”精神。 第21行项目从阿里巴巴材料采购平台购买了电缆。 三家著名的国内电缆制造商以相同的价格和完整的证书发送样品。 很难根据样品的出现来确定谁是卓越的，谁是劣等的。 但是武汉旧钢材市场，材料管理人员开始“切开外部，看一下内部器官”，并逐一计算铜芯，因为铜芯越多，质量越好。 结果，两家公司的铜内核是441，而另一家公司的铜核为484。结果是不言而喻的，材料和设备部门购买了带有更多铜芯的电缆。
第六，严格控制非生产基金的支出。 尽管武汉项目部已经获得了相对理想的经济利益，但它始终保持着“努力，勤奋和节俭”的人的良好传统。 项目部门为非生产资本支出（例如娱乐费用，办公用品和每日必需品）实施资本计划管理，并通过“党和政府的共同签名，一支笔”批准他们，并绝对禁止削减”稍后报告“或超过标准支出。 今年，项目部门正在使用四行工作，而分配给每条线的永久人员将带来自己的办公用品，这些办公室用品以前装备了； 在办公区域和三个新启动项目的生活区域中使用的空调都是来自跳蚤市场的。 出租，有无数此类例子。
审查加入聚会的誓言
第6行被评为“武汉城市建筑工程安全和文明的建筑标准化示范项目”
7.加强二级操作，并实现从生产类型到业务发展类型的飞跃。
由于轨道建设受到离线项目的严重影响，因此项目部采用了建设计划，以增加轨道铺设基础并增加工作面，从而增加了成本投资以实现节点施工期目标。 为了在二级运营调整和索赔工作中做得很好，项目部竭尽全力在项目的二级运营中做得很好，并努力寻求最佳经济利益。 调整索赔的关键是索赔的原始合法性。 项目部增加了现场材料的收集，分类和签名管理，以确保所有材料都是完整且真实的。 项目部已经组织了相关部门，以多次了解设计的精神，仔细研究设计图和合同条款，仔细调查建筑工地，仔细检查相关信息，并立即确认与设计师合同外的施工任务和主管，以便获得所有者的高度重视。 注意并根据程序执行程序，为项目的次要操作奠定了坚实的基础。 目前，项目部已经整理了第3行的17个二级操作项目，估计可调节的错误索赔为225万元，并整理了8条第6行的二次操作项目，估计可调节的错误索赔为258.44亿元。
根据该地区，积极跟踪市场信息。 依靠其出色的项目质量，良好的市场形象和武汉地铁铁路市场的广泛个人关系，项目部与公司的运营和开发中心合作，以积极跟踪项目信息。 目前，正在跟踪武汉地铁5号线和武汉地铁线等项目。
取得的主要成就：
1.完成线路的构造6.主要项目的数量是：37.998公里的轨道铺设，包括33.438公里的地下线一般轨道床，1.86公里的橡胶隔离垫积分轨道床，1.80km钢弹簧浮子板轨道床，14组单开关和2组交叉线。 合同总产出价值为238.元。 全年完成的合同产量价值为160.482亿元。 截至12月，完成的工作检查和估值为198.654亿元。 第6行预计将实现31.118亿元的利润。
2.成功实现了2016年12月28日第6行的交付和运行，10月25日的第7行铺设，11月16日的第21行的轨道铺设以及12月1日的 第1行铺设。持续时间目标。
3.实现了安全生产和质量管理目标。 全年没有任何安全事故，项目质量接受率为100％，优秀和良好的速度为100％。 它在武汉地铁集团公司组织的许多建筑单位的建筑工地评估中赢得了许多荣誉和奖项。 2016年，第6行项目赢得了武汉建筑安全协会赞扬的“武汉建筑工程安全和文明建筑标准化示范项目”的名誉标题。
“黄色起重机杯”奖杯
Wuhan Metro Line 4赢得了“建筑功绩单位”的名誉头衔
Wuhan Metro第4行“有功单位”奖杯
“山脉很高，山峰很高，海洋宽，龙是飙升的。” 在过去的三年中，我们使用创新的管理概念，科学管理思想和顽强的攀登精神来实现稳固的立足点，并扎根在武汉地铁市场。 向前迈出了一步，它不仅完成了鲜艳的色彩，还完成了在江昌竞争中的中国铁路第一局轨道品牌的纪录这三个城镇。 团队。 （作者：文字：Chai ，Ma ，Xu Zhiwu，图片：Su ，Ma ）
