米尔斯女子学院 1960 年毕业照中的 141 名女孩中，有 138 名女孩在微笑。有些人露出“杜兴微笑”（发自内心的微笑），而另一些人则在微笑。这种差异实际上预示着他们后来的婚姻状况和幸福感。
大多数人每周至少花40小时在工作，占非睡眠时间的35.71%（假设为8小时）。如果你在工作中不开心，它很可能会蔓延到你的生活中。
洛萨达比率
记录会议中的所有对话，对每个句子进行积极或消极编码，并查看贵公司的洛萨达比率是多少，怎么样？
巴西心理学家马塞尔·洛萨达（ ）发现，当一家公司的正负比低于2.9：1时，其业绩令人堪忧；相反，该公司正处于上升之路。但如果这个比例太高，比如超过13:1，公司就可能充满谎言和阿谀奉承。不妨做个估算，把公司会议时的所有谈话记录下来，把每句话按照正负编码，算出这个比率，看看你们公司的洛萨达比率是多少？
积极心理学家芭芭拉·弗雷德里克森（ ）发现，积极情绪可以扩大人们的心理资源，增加威胁或机会来临时可以使用的储备。当我们不担心或悲伤时，我们会更加宽容和富有创造力，我们的心理视野也会更加广阔——简而言之，当我们快乐时，我们不太可能表现得太过分。一个简单的推论是，如果一家公司在讨论关键问题时很少有笑声，那么它成为创新型公司的可能性应该很低。
认知心理学认为，影响我们情绪的不是事件和结果本身，而是我们对事件和结果的看法和认知。悲观主义者和乐观主义者对挫折或幸运事件的反应显着不同（表1）。我根本不适合做销售。这是老板第二次公开指责我——在他心目中，我已经属于“收拾行李滚蛋”的范畴了；我真的很糟糕，这已经是我第三次犯错了。我的命运太“糟糕”了……这是悲观主义者的普遍想法。乐观者可能会想，“我不能做销售，我可以做其他事情”、“领导是来推动我进步的，不是把我当外人”、“圣贤君子从来不会犯错误，或者这个问题太严重了”。难的。” 、“我生来就有天赋，将来会有用处”等等。
如果确实遇到了“难以逾越的坎”，领导者应该积极与员工进行干预。核心要素是：（1）证据是什么？ “能力差，业绩差”的依据是什么？ （2）还有哪些其他的可能性？ (3)“没什么大不了的()”。情绪具有传染性，尤其是自上而下的情绪。因此，领导者在工作表现低迷、压力较大时，应经常采用这种干预方式来给自己打气。 《史记》记载：“项羽大怒，用弩射韩王。汉王伤其胸口，遂摸足曰：‘我指(趾)在犯人体内。 ’”领导者必须像刘邦一样，被竞争对手打败。我胸部中弹，但我不得不告诉我的下属，我只是脚趾中弹。
心流体验并不奢侈
能给员工带来心流体验的公司一定会打败只用金钱作为补偿的公司。
一项跨国研究的数据显示，购买力强的国家的人们生活满意度也很高；但一旦人均国民收入超过8000美元，这种关系就开始消失（尽管也有例外）。
很多领导希望员工把工作当成一种事业（），其次才是能挣工资、谋升职的职业（），而不是仅仅只要求工资的工作（工作）。纽约大学商学院教授艾米·里兹莱斯基（Amy）等人对28名医院清洁工进行了研究：这些人将自己的工作视为治疗的重要组成部分，要求自己更加高效，并且能够预见医生和护士的需求。如果有需求，他们会主动增加工作量；而那些只把它当成一份工作的人，只会尽自己的一份力量。前者的个人价值感更强，满意度更高。所以，真正重要的问题是，如何改变员工对工作的看法？
核心要素是工作能否发挥出员工的突出优势。表 2 显示了 24 项优势。有些优点是与生俱来的，比如非凡的音乐感；其他的可以学习。如果您认真发现自己或员工的突出优势并定期利用它们，尤其是那些您可能没有意识到自己拥有的优势，那么这些好话就很有价值。当你遇到挫折时，把它们全部拿出来反驳你自己和员工的悲观归因倾向。
如果工作经常能够发挥出员工的突出优点，他们很可能会经历“心流”。 “心流”一词最初是由克莱蒙特大学商学院的 Mike 提出的。它描绘了一种无私的状态，时间静止，没有情感和意识。 《比利》中有一段对话描述得很好：
考官（当时，比利已经被舞蹈学校拒绝录取；当他准备离开时，考官问道）：你跳舞的时候感觉怎么样？
比利（来自采矿家庭，喜欢芭蕾舞的男孩）：我不知道。还不错，就是有点僵硬，呃……但是一旦开始跳舞，我就好像忘记了整个世界，好像消失了一样。我不由自主地感觉自己轻如燕子。就像电一样。是的，就像电一样。
迈克的研究发现，体验心流需要：具有挑战性和技术性的任务、专注、明确的目标、即时反馈、深度参与、控制感、无私和停止时间。 “积极心理学之父”马丁·塞利格曼教授断言：“能够给员工带来心流体验的公司一定会打败只用金钱作为补偿的公司。”
管理者不妨问问自己：同事们有明确的目标吗？这项工作没有挑战性，而且是重复性的。我们做得还不够吗？当员工取得进步和进步时，是否及时给予积极反馈？一项研究发现，要求高、决策自主权低的工作对身心健康最不利，从事此类工作的人患心脏病和抑郁症的几率要高得多。因此，领导者在决策、分配任务时，要考虑是否有足够的决策自主权。
有限的高自尊
管理者必须感到自在，甚至公开承认自己的缺点，同时明确和加强自己的优势。
管理者经常会为了自尊而发生不愉快的斗争，尤其是在处理下属的挑战时。
社会心理学研究人员选取的高自尊样本包括从小开始发生性行为的男孩、帮派头目、种族极端分子和恐怖分子。他们有更多积极的情绪。当面对失败时，他们会夸大自己比别人优越，并为自己的失败辩护；但同时，当面对别人的拒绝时，他们又很“下不去台”。如果你的自尊受到威胁，你就会倾向于压制他人，甚至做出暴力反应。喜欢打断别人并对别人做出批评性的评论。
鲁定公问孔子有没有“一言失国”的经历。回答是：“我当国王没什么好玩的，只要我说我说的，不违背就行了。”作为国王唯一的乐趣就是服从别人。这对于中国管理者来说尤其值得警惕。笔者采访的管理人员中，有一位刚刚升职的区域经理。他对新同事说的第一句话是：“别管我是怎么走到这个位置的，但从现在开始，我说了算。” “这是一个极端的例子，但是，很多新任管理者只有五十步、百步关系。
如果管理者有很高的自尊心，这可能会损害他或她的团队的幸福感。马云说：“领导永远不要和下属比技能，下属肯定比你强……”这句话在微博上累计转发近4万条，评论约3500条。这看起来有点奇怪，因为这只是常识。无论转发者和评论者是出于自我激励还是讽刺老板，这都表明“领导不要犯太多错误”是一个极容易犯的错误。
自尊的基础可以是外在因素，如分数、外表、金钱、他人的赞扬甚至赞美，也可以是良好的自我意识。克罗克（）等人的研究发现，基于外部因素的自尊会经历更多的压力、愤怒、人际关系问题、吸毒酗酒以及饮食失调，而对真正改善生活质量的事情视而不见。因此，管理者应该心安理得甚至公开承认自己的缺点，同时明确并强化自己的优点，这将增强管理者自身和同事的幸福感。只有坚持自己的长处，心里感觉良好，才有自尊的基础，才有信心面对挫折和挑战。同时，更容易采用欣赏性询问（ ）而不是关注下属的缺点。
互相帮助的同事
一些企业相信“鲶鱼效应”，有意识地在员工之间制造竞争，淘汰底层员工。然而，“与人争斗，乐趣无穷”也并非如此。
在很多企业里，《感恩的心》这首歌的地位可能仅次于《志愿军进行曲》，但大多都不是很成功。一封精心准备、深思熟虑的感谢信（感谢的演讲），意外地亲自深情地阅读，并与被感谢的人进行眼神交流，一个月后抑郁症会明显减轻；但三个月后，效果就消失了。更不用说那些廉价且边际效应递减的“感恩”了。
然而，总有一些行为是无法通过公平交易来衡量和估价的，比如帮助。科学家发现，在所有测试过的方法中，帮助他人是增加幸福感最可靠的方法。因此，幸福的企业应该是组织成员互相帮助的企业，领导者应该鼓励和促进互相帮助。
首先，领导者需要明确表示，获得帮助不是坏事，而是好事。很多人不喜欢寻求帮助，认为这是能力低下、不够努力、或者不愿意“欠人情”。然而，帮助行为可以提高效率，避免重复低级错误。第二，人们为什么要帮助？因为预期的互惠、自我价值感、避免内疚、社会责任规范等等。尽管公司无法为帮助行为定价，但赋予一些高级员工或经理帮助新员工的义务和责任是有价值的。三要弘扬“以德报德”的价值观。如果受助者在力所能及的范围内不帮助施助者，甚至以恶报德，那么他的升职加薪就会受到抑制，甚至丢掉工作。有些企业相信“鲶鱼效应”，有意识地在员工之间制造竞争，淘汰掉最后的人。有些公司甚至有两个甚至更多的业务部门生产相同的产品。 “和别人打架乐趣无穷”是不正确的。
结论：
如果你想成为一名“幸福公司CEO”，除了稳步增加员工收入、公平地传递积极情绪、提升员工工作流程体验、放松自我、欣赏同事之外，你还能做什么？
塞利格曼教授总结的幸福五要素（PERMA）都是基于个体的突出优势，包括：积极情绪（ ）、投资（ ）、关系（ ）、意义（ ）和成就（ ）。一个幸福的企业当然应该是一个鼓励员工超越自我、取得成功的组织。非凡的成就需要超强的自律（毅力——对目标的毅力和高度的热情的结合）、心智速度（自动处理信息的比例，比如国际象棋高手根据记忆的棋谱自动识别棋步，“万棋” -小时天才定理”）和加速度（学习新知识的速度）。他们是创造公司80%利润的20%员工，是“活着改变世界”的主要实践者。企业领导者需要促进成就，而不是设置障碍或双手叉腰地站着享受成就。
自尊
个体通过社会比较逐渐构建自尊，它是自我图式和可能的自我图式的综合。一方面，我是一个坚强、美丽、聪明的人吗？这就是自我图式，对自己的理解；另一方面，梦中的自己或试图逃避的自己。比如，我想成为一名苗条的销售冠军，而不是一个留着李宇春式发型的程序员。
