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作者：唐刘洋 第一财经日报
合资车企正在经历前所未有的至暗时刻。
半年前，当比亚迪董事长王传福在财报会上表示“未来3到5年，合资车企的市场份额将由40%大幅压缩至10%”时，很多人认为这只是一种营销说辞，或是为提振资本市场和产业链信心的举措。
但如今，随着大众、通用、丰田、本田等品牌的月销量以看似不可阻挡的速度持续下滑，越来越多的人开始接受这种观点——如果加上奔驰、宝马、奥迪，外资品牌在华整体份额将压缩至20%左右。
2024年成都车展期间，上汽大众销售及市场执行副总裁、总经理傅强表示，执委会中外成员有一个共识，就是上汽大众在转型的两年时间里，一定要保持在“百万俱乐部”内。
“这是战略要地，必须不惜一切代价拿下。我只想要塔山，不要伤亡（数字）。只有未来两年把百万俱乐部这个阵地守住，2025年下半年、2026年，我们才会迎来一个完全不一样的上汽大众。”付强说。
在合资品牌纷纷哀悼的背景下，傅强的讲话犹如旱地惊雷，令人震惊。但需要注意的是，上汽大众、一汽大众、上汽通用三家汽车巨头巅峰时期的年销量均超过200万辆，堪称中国汽车市场的巨头。这也意味着，即便上汽大众保持百万规模，也还远远没有达到巅峰。
事实上，今年市场最突出的变化是，曾经出现在福特、现代、PSA等二线合资品牌的销量断崖式下跌，如今已经蔓延到了大众、通用、丰田等头部车企。
夹在中外股东之间的合资车企，还承担着外方股东、中方股东、地方政府不同的托付。中方母公司向新能源、智能化转型需要大量资金，虽然奶水越来越干，但合资奶牛们还是要努力为股东贡献利润。
一线城市合资车企出现大量员工辞职，二线城市合资车企的员工则有些迷茫，很多人原本计划在公司干到退休，但随着工厂关闭、裁员不断发生，他们不知道是留在公司，还是离开家乡另谋高就。
自8月至今，第一财经记者先后采访了多位来自德系、日系、美系领先合资汽车厂商的员工，试图通过他们的经历和思考，为本轮行业大变革写下注脚。
日本股东要利润，中国股东两全其美
自5月份以来，本田两家合资企业“温情裁员”成为行业传奇，但在公司内部，悲观情绪却正在蔓延。
本田合资公司员工曹克对第一财经日报表示，销售人员不愿意拜访经销商，是因为在终端听到的大多是投诉、不满、退网等，而公司也没有更多的政策可以提供给经销商，帮助其卖出更多汽车或者增加利润。
另一方面，员工也不知道公司未来会有哪些产品和技术支撑公司继续发展，这些产品和技术是否具有竞争力，信息的不透明加剧了内部的担忧。
到目前为止，该公司延续了之前的产品进口方式——外方主导产品，中方没有太多发言权。在新能源汽车兴起之前，本田的产品普遍畅销，中方对产品进口没有过多干预，可以和本田一起赚很多钱。即使日方强行进口一些明显不会畅销的车型，考虑到已经有几款核心车型利润不错，他们也会视而不见。
但现在，这种做法显然已经不再适用。本田的产品竞争力不如中国对手，而本田仍保持着长期的产品节奏。相比中国车企高密度、快速迭代的打法，它完全跟不上。曹克和他的同事们意识到，如果想打败中国对手，必须加大本土化研发投入。但这也带来了几个新的问题：
首先，本田的全球战略和区域市场战略存在冲突。对本田来说，开发一款车在全球销售是最划算的方式。针对某一区域市场开发一款车款并非不可以，但投资回报和投资风险必须仔细计算。中国市场虽然很大，但相比其他市场，同等投入下，回报要少很多。本田会考虑将自有资金投入哪个市场更划算。尤其在目前油电车权益差异大、排放法规极其严格的中国市场，到底该把多少资源投入到中国市场？
第二，如果本田不愿意为中国开发专属产品，合资公司是否有能力自主开发？事实上，除了上汽通用和东风日产，大部分在华合资公司更接近“代工”状态，产品规划和研发部门话语权非常小，更多的工作是在“拼凑”产品本土化和降低成本。换言之，合资公司本身并不具备强大的产品开发能力。
第三，依靠中方股东或合作方的技术能力，为合资公司进口产品。福特、马自达、丰田等均采取过此种策略，但本田相比上述几家公司较为保守。
随着对中国竞争对手的研究不断深入，曹克和同事们越来越感受到本田的保守主义与中国市场的脱节，但在本田保守的体制下，做出改变极其困难。
比如，本田过去受到如此追捧的原因之一，就是非常重视品控和品质管理。日方专门设立了负责产品检测的岗位，如果一款产品想下线，必须经过这个岗位负责人的同意，公司总经理无权干涉。在过去，这种保守的制度是本田高质量和商业成功的保障之一，但目前来看，这种制度会让本田失去灵活性和速度。
“日方股东派来的日方管理层也想适应中国的速度和节奏，但公司制度本身并不适合这个环境，日方管理层也很痛苦，他们发现自己的努力毫无成效，不知道该如何扭转局面，最后只能选择痛苦地躺下。”曹克说。
本田合资公司多位员工认为，本田放弃了在中国的市场份额目标，更在乎利润，每卖出一辆车就赚钱。但另一方面，在公司已经陷入困境、不得不关闭工厂、裁员的情况下，当地政府仍然希望公司能够开动机器，解决当地的就业压力。此外，中方股东也希望合资公司能够坚守年初制定的销售和利润目标，为集团的增长和所需资金做出贡献。
“我们自己也困难，也需要转型，转型需要资金投入。我们做得好的时候，集团拿走我们的利润，我们做得不好的时候，集团不支持我们，反而要我们支持我们。我们该怎么发展才有未来？”一位本田合资公司前员工对记者说。
按照“2030”战略，本田将在2026年推出全新电动车产品，全球战略大举向纯电动车倾斜，这意味着本田此前在燃油车方面的优势或将不复存在。但另一方面，本田在全球发展的电动车在中国是否具备较强的竞争力，则是一个问号。
不能说合资没用，但是合资的时代已经结束了。
陈山是通用汽车在华合资公司中台部总监。巅峰时期，通用汽车在华销量（不含五菱）一度突破200万辆，长期稳居中国汽车市场前三。然而，过去几年，通用在华销量持续大幅下滑，通用乘用车合资公司上月销量仅1万余辆，同比下滑逾80%。
在一些研讨会上，通用汽车高管强调产品质量、控制、底盘和安全性都比竞争对手更好。陈斌认为，公司领导说得对，但另一方面，吉利、长安等中国品牌在这些方面也在快速进步。此外，电动汽车兴起后，游戏规则也发生了变化。
比如燃油车的底盘更接近于纯机械结构，车企的调校能力、几十年甚至上百年积累的经验和数据非常重要。这些积累造就了外资品牌在底盘和操控性方面的性能优势。但现在很多新能源汽车都采用了智能底盘，利用CDC电磁悬架、空气悬架、线控转向、电机等更精密的、可以通过软件控制管理的电子部件逐步取代传统的机械部件。借助摄像头，前方路况信息传输到控制器，控制器快速调整车辆底盘部件的参数，从而实现操控性和稳定性的动态调整。
陈斌认为，在这种情况下，新能源汽车有机会在传统优势上反超燃油车。就像华为9月10日即将上市的新款M9的其中一项更新，将通过电子的方式解决刹车点头、起步抬头等问题。以往传统车企只能通过发动机与变速箱的配合、刹车对油门的响应，再到转向力度、悬架的软硬程度来解决问题。新车企可以用软件来解决，相当于改变了游戏规则。
“两年前我们很有信心可以搞定电动化、智能化，现在却处于承认失败的状态。我相信所有合资车企都承认自己在智能化、电动化方面还存在不足，现在正处于转型、追赶的阵痛阶段。”陈斌说。
通用汽车在华合资公司自去年开始进行了重大人事调整，陈斌认为公司已经步入正轨，计划推出的新产品比以前好很多，更加注重中国用户的需求，竞争力不会比市场上任何一款同级车差。由于泛亚的存在，公司动作比其他合资公司要快，唯一的不确定因素是，如果竞争对手进步更快、变化更快，这可能会导致计划推出的产品上市时竞争力下降。
不过，对于公司的未来，陈斌认为，不会再回到200万辆的规模——他更倾向于认为，合资的辉煌时代已经结束。
从宏观角度看，他认为合资企业之所以能在中国占据过半市场、几乎占领所有高价值市场，最核心的原因还是时代的红利；其次，放眼全球，除了美国以外，在国内汽车工业比较强大的国家中，外资品牌的份额都不算太大，包括日本、德国、韩国、法国等。
“我觉得从我们这一代开始，对合资品牌的感觉已经不像父母辈那样了，也就是说合资品牌已经没有了广泛的群众基础。最后，上半年合资品牌在电动化上基本没有跟上，下半年在智能化上，除了美国公司，大部分外资公司都跟不上。”陈斌说。
不过，作为从业者，陈斌更为乐观。本土车企的强势崛起，催生出了大量行业对研发和高层管理岗位的需求。为了应对竞争，合资车企也加大了在华本土化研发的投入，以及对本土人才的吸纳。
“如果合资品牌还像以前一样有优势、占主导地位，对我们这些从业者或者整个行业来说就比较不利，因为他们不会在国内提供这么多的研发岗位、这么高的岗位。我们这一代在汽车行业工作的人，总体来说还是比较幸运的。”陈斌说。
最大的挑战是在裁员的同时进行转型
田江河是大众合资公司的一名“老员工”，其实他的年纪不算大，也就40多岁而已，但由于公司近期对部分50岁以上的员工进行“一刀切”式裁员，他便成了部门里年纪最大的人。
过去20年，大众在中国汽车市场始终是“少林武当”般的存在，巅峰时期市占率约20%，年销量超过400万辆，牢牢占据市场份额第一的位置。这一历史在2023年被改写——仅比亚迪一家就超过了南北两家大众合资企业销量总和。
从规模上看，大众合资公司今年的销量预计在100万辆左右，远好于通用和本田，但公司危机非常严重。正如上汽大众销售公司新任总经理付强所说，合资公司一旦倒下，就再也站不起来，而重新站起来所付出的代价将远高于当初站起来所付出的代价。市场早已忘记了这个品牌。
“我们要坐在餐桌前吃饭，而不是成为餐桌上的食物，这是包括执委会成员在内的大众营销团队的共识。”付强说。
博世中国区前总裁陈玉东也持类似观点，他曾对第一财经记者表示，如果外资企业不能在华这一轮竞争中取得成功，将来当中国竞争对手进入海外市场时，就会给外资企业造成很大麻烦。
田江河把公司所处的阶段定义为穿越火线。“德国股东认为，虽然智能电动化这把火目前只在中国烧，但它一定会烧遍全球，大众必须身在其中，不能被烧死。因此，大众的两家合资公司制定了非常坚决的战略。”
现在最大的挑战是，公司产能过剩近一半，需要优化产能和人员配置。同时，公司还要承担社会责任，每年都要招聘一些毕业生。这导致一些高素质老员工流失，新招聘的大学生还不能完全胜任。
“其实人员优化本身就存在一个悖论，因为能走的往往是有竞争力的，而没有竞争力的不会主动走，这是第一点。第二，很多50岁以上的大众老员工其实能力很强，这是新员工完全没法比的。这是我们人员优化过程中的一个风险，而在转型时期，这个风险比平时更大。”田江河说。
一些非市场因素在此时显得更加无奈。比如有些地方还是希望大众在他们当地多生产一些汽车，哪怕只有10万辆，产值也能达到100亿。再加上整合带动的产业链产值其实能达到1000亿。另外，虽然企业不缺钱，但有些银行为了完成贷款任务“求着借钱给你”，企业还要承担几个百分点的利息。
如果只从公司内部来看，田江河对《穿越火线》的成功率很有信心。一方面是大众在中国有着深厚的用户和渠道基础，另一方面是大众此轮转型的决心和投入。田江河并没有拿大众投资小鹏、与地平线机器人成立合资公司举例，而是提到了一件小得多的事情。
去年年中，德国大众同意合资公司自主研发插电式混合动力汽车。“你们外人可能感觉不多，但我们这些整天跟德国人打交道的人知道这意味着什么：德国人承认自己不够好，承认自己失败了。”田江河认为，外方认知的转变，是大众未来成功的关键。
在此前采访中，傅强也透露了上汽大众积极参与价格战的原因。他表示，市场预测未来中国市场可能只剩下不到10个汽车品牌能够存活下来。如果这个预测成真，那么进攻就是上汽大众的唯一策略，只有进攻才是最好的防守。
在付强看来，上汽大众正处于最关键的转型时期，需要销量来支撑整个销售网络和大众品牌的定位，因此公司不以一两年的利润盈亏为主要标准，而是一定要在这两年内保持在百万俱乐部。
“中国的发展是不平衡的，一些区域市场的用户还对合资品牌比较认可，这对我们来说相当于一个战略缓冲期。市场上一些车企和品牌也在快速出清，相当于腾出一个市场，给所有合资企业一个战略缓冲带。就看谁能吃掉，谁先把谁干掉。对大众来说，我们要拼尽全力，把日系车的市场份额吃掉，如果能多占一点日系市场份额，至少能保持100万辆的量，只要能保持100万辆的规模，我们的渠道就不会断，就有机会东山再起。”田江河说。
正因如此，上汽大众除了采取积极的营销策略外，也在加速降本增效，包括优化产能和人员、稳定经销商团队等。
值得注意的是，在被问及大众是否会进口电动车时，付强表示，是否引进、以什么价格引进，还需要做大量的用户调研，这说明合资公司在产品引进上更加务实，不再是简单的山寨。
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