台积电创始人张仲谋自传第二卷将于11月29日出版。据获得张仲谋自传授权的“天下文化出版社”透露，在张仲谋第二次退休之前，为了给刘德银和魏哲家有了新的学习机会，他问他们是否愿意接手员工只有60人、70人的业务发展组织。结果刘德银拒绝了，卫哲家却愉快地接受了。张忠谋认为，以员工数量来衡量主管职位的重要性是一种误解。与高层管理人员接触的机会可能是更好的措施。
2005年，74岁的张忠谋宣布退休，任命陪伴多年的蔡立行担任总裁。然而这次交接最终让他失望而归，以失败告终。
2006年，台积电另一位大将蒋尚义也从台积电退休。但此后，台积电在时任总裁蔡立行的带领下，发展并不顺利。 2007年45nm量产后，40nm的良率就再也没有提高过。再加上2008年金融危机的影响，半导体市场也大幅萎缩。
2009年第一季度，台积电营业收入环比下降近40%，毛利率跌至20%以下。更糟糕的是，整个季度，台积电的产能利用率仅为4%。
张忠谋随后动议董事会罢免蔡立行，重返台积电担任总裁，并邀请退休三年的蒋尚义负责技术研发。
蒋尚义回到台积电后，开始主持40nm的研发，并于年底成功将40nm的良率提升至商业量产标准。此后，蒋尚义带领台积电进入下一个最重要的工艺节点——28nm，并最终在2011年实现量产，从而在工艺上从落后于三星和联华电子，走向领先三星和联华电子。
此外，对于蔡立行此前因行业不景气而裁员，张忠谋回忆起自己在德州仪器的经历，认为公司裁员时，沮丧的不仅仅是被裁员工，而是全体员工。没有被解雇的员工会感到沮丧。这样的公司你还想继续呆下去吗？因此，2009年5月回国后不久，他就决定召回“辞职”的台积电员工，一举提振了所有台积电员工的士气。
张忠谋还放慢了降价速度，逐步提高台积电的毛利率，将2400多名“劳务派遣员工”转为“正式员工”。没想到，这些员工的生产力与原来的2700名“劳务派遣员工”持平。
需要指出的是，蔡立行在出任台积电总裁后，此前曾对台积电的组织架构进行过调整。蔡立兴建立了先进技术业务组织和主流技术业务组织，分别负责12英寸工厂和6英寸、8英寸工厂。当时，刘德银是先进技术业务组织的负责人，魏哲家是主流技术业务组织的负责人。
张忠谋认为，蔡立行的目的是希望事业机构的负责人能够分担CEO的后顾之忧，培养未来的CEO。然而蔡立行的目的并没有达到，反而带来了削弱台积电规模优势的负面作用。
因此，张忠谋在收回台积电控制权后做出了调整。他提取了先进组织和主流组织的业务发展单位，将两个组织合并到台积电的运营组织中，员工人数超过2万，将两个提取的单位合并。业务开发部门是一个业务开发组织，约有60或70名员工。
张忠谋指出，业务发展组织的使命是了解和预测世界晶圆代工市场，了解台积电前30大客户（约占台积电总营收的80%），了解台积电自身的研发和制造能力，并满足台积电的需求。客户新产品需求，增加台积电市场占有率，经常与客户联系。事实上，业务开发组织的负责人是一个小CEO。
由于刘德银和魏哲家过去都拥有丰富的研发和运营经验，但缺乏营销、营销和对外谈判的经验，张忠谋认为业务拓展组织将是一个新的学习机会和经历。
张忠谋先向资历较高的刘德银询问自己的意愿，但刘德银拒绝了，并说：“先进技术事业部有1万多名员工，我为什么要接受只有60、70名员工的职位？”后来，刘德银在运营机构得到了自己想要的职位。卫哲家愉快地接受了业务发展组织的职位。
针对这段往事，张忠谋在自传中表示，以员工数量来衡量一个主管职位的重要性是一种误解。接触高层管理人员的机会可能是更好的措施。
