演讲人：周其人 北京大学国家发展研究院教授
我今天演讲的题目是《更加积极地响应潜在需求》。这个题目也是我们佛山一些企业今天正在做的事情。我觉得如果更多的企业能够这样做，佛山的制造业未来一定会更加美好。
企业不可避免地会遭遇“成本魔咒”问题
刚才齐斌讲了锈带（注：锈带是指美国等国家陷入经济困境的老工业区），贴了一张地图，这张地图是美国的，颜色越深，锈迹越严重。
我去哥伦比亚大学的时候，只是在纽约市附近一个地方，其实那里曾经是美国最大的工业化地区，风景非常优美。它是怎么变成这样的？我们这些新兴的后工业化国家，有什么值得我们思考的？
美国“锈带”地区示意图
这里面包含着一定的经济学逻辑，就是我们每天打交道的成本曲线。我们的经济活动是成本收益型的，没有什么东西是需要花钱的，一切成本降低之后都会上升，降低到最优点之后，边际上一定会上升。一个人、一个家庭、一个地区、一个国家都是如此，无一例外。
在座的各位都是创业者，很容易理解为什么成本会先降下来？因为开始的时候我们对自己做的事情不熟悉，规模也达不到标准。一条生产线生产一双鞋，那么这一双鞋的成本当然就高了。然后批量越来越大，工人的技术越来越熟练，一条生产线生产一百万双鞋，成本就可以分摊下来。
为什么后来成本又涨了？我要加第二条生产线，200万双鞋。这样的管理和协调能力就会有问题，200万双鞋要多雇工人。利润很好。你在明处，而竞争对手在暗处，挖走你的人，学习你的生产方式。所以经济活动必须走出去，成本降下来之后肯定会涨。
我很佩服任正非，他最了不起的是他的哲学，他说中小企业最后都会死，我们就是想让它们往后死，让它们向死而生。
所有材料最终都会瓦解，除非有东西来对冲它们。经济活动为成本买单，成本线下降。当它下降时，人们非常高兴，取得了巨大的进步，但当它上升时，它就变成了挑战。无数公司在竞相降低成本，无数公司在与成本上升作斗争。谁能更好地控制成本，谁就有可能脱颖而出。
不进则退，早在工业革命之前，日韩的钢铁就冲击了美国，最早的支柱产业在“成本魔咒”面前，会变成“衰落与崛起”的局面。如何应对？要么你有能力，至少比竞争对手崛起得慢一些，所以企业最终的管理就是控制成本。
通用电气当时的首席执行官、后来担任商学院院长的人曾说过：“要么成为成本领先者，要么与众不同。”数量大意味着成本领先，但要真正与众不同却非常困难。
用更低的成本做同样的事情，当成本线下降的时候，它下降得更深，当它再次上升的时候，它上升得更慢，至少比竞争对手慢。
应对“成本诅咒”最好的办法，就是以同样的成本，生产出最大的价值。你不能用同样的方式生产同样的东西，因为这样就经不起“成本诅咒”，一定会受到打击。再以同样的成本生产别的东西，这个东西就会落到原有成本线的右下方。如果这条线不行，就往右推另一条，把切线连起来，就是一条长期不断下降的成本曲线。这也是商业上的制胜法宝。
优秀的创业者懂得开发潜在需求
为什么创新这么重要？几十年不变，不可能安然无恙，因为世界在变，一切要素的供给在变，市场需求在变。如果我们不能以变应变，就无从解决问题。
经济学家约瑟夫·熊彼特说，总是需要推出新产品或改进现有产品的质量，采用新的生产方法，开拓新的市场，开发新的原材料和半成品来源，创立新的经济组织。
但我们并没有被告知要引入哪些新技术或新产品。我们正处于一个信息和技术发展极其迅速的时代。我们该如何选择？在座的企业家中没有一个人公开表示不想创新。问题是，创新只是新吗？新技术会在商业上取得成功吗？新材料会让我们的成本曲线抵御魔咒吗？
如果我们下定决心要创新，那么应该如何创新？用什么来推动我们的创新？我先讲一个潜在需求的概念。经过这么多年的高速增长，我们已经看不到明显未被满足的需求了。什么是潜在需求？
比如欧洲发明了一种剃须刀，是一体式的，可以折叠，当然价格很贵，因为是一体式的，所以需要别人帮你刮胡子，自己刮不了。
美国工业革命的特点就是把欧洲少数人的消费品变成了大众消费品。这把刀是怎么变成大众消费品的呢？当时卖5美元，当时工资是多少？对于工薪阶层来说，收入的特点就是每周都有收入，但是不能一次性花掉很多钱。如果这把欧洲刀原封不动地在美国生产，是不会有人买的。
后来，王先生发明了一次性瓶盖技术，并把它引入到食品行业。他把一次性的概念引入到这把刀里。刀片是一次性的，每次用完后都可以更换。因为是一次性的，制造成本很低。你可以一周买一次刀柄和刀片。没钱刮胡子的人可以自己刮胡子。这时候我明白了为什么美国有那么多留胡子的男人，因为他们没钱刮胡子。蓝领工人那么多，市场巨大。
刀柄和刀片的定价原则不一样，刀柄零利润，你从我这里买一个刀柄，你每周都会买我的刀片，刀片虽然单价便宜，但毛利率高，一分钱的产品可以卖五分钱。
后来这个技术用在了汽车行业，整车很便宜，但是零件很贵，你买了我的车，就得给我换轮胎、换配件，后来这成为了很多公司进军新市场的策略。
我们要知道什么是客户，买我产品的人叫客户，但很多人不买我的产品，而是想用，他们是用户，而用户可能现在因为某些限制买不起。
优秀的创业者会不断思考这个问题，开发潜在需求，把潜在用户变成客户。美国高端剃须刀还有60%的市场份额，企业要创新、要覆盖成本，必须把用户放在第一位，必须成为创业者昼夜思考、思索的对象。
佛山案例如何挖掘潜在需求
接下来我们来看客户和用户的概念，他们买不起，但是他们潜在地想要用。所谓新技术，就是为了解决问题，而不是为了新而新。如果为了新而新，却不知道新到什么程度，那你就迷失了。
从市场的角度看，佛山的企业家很踏实，这是佛山的经验。
利迅达是一家钢铁企业，是怎么变成机器人公司的？我当时很好奇，因为它原本车间里没有机器人，现在却成为拥有很多机器人的领先企业。
它做不锈钢，客户很多，能加工各种不锈钢材料，这是佛山的一个大产业。不锈钢加工的时候，如果不靠近，根本不知道现场粉尘污染这么严重。厂里的工人都是黑皮肤，但跟你说话的时候，牙齿都是白的。
随着中国劳动力市场和人口红利的变化，招这样的工人越来越难，没有工人哪有商品？
利讯达去欧洲找机会，一开始有一家意大利公司想融资，说愿意进来先卖机器人，但欧洲人不太了解中国客户，中国人受不了他们的签约方式。
比如意大利一家公司说：“你不会用，我找个专家教你，50欧元一小时。”华为可以接受这样的收费，几十年前一个专家每小时70美元，任正非也付了，但大多数中小企业没有这个能力。
后来，利讯达又说：“我不收你一分钱，我帮你搞定。”一下子就成了机器人企业中的佼佼者，为佛山制造业的发展做出了巨大的贡献。不可能让国民收入增加几十倍，还让人白眼。这个“成本魔咒”迟早都会影响到我们所有的行业。如何解决这个问题，就是满足用户的派生需求。
优秀的企业家看待客户和用户，就是即使他们不是我自己的生意，也要把他们当成我自己的生意，只要我把你的生意当成我自己的生意，他们就有可能转化成我自己的客户。
利讯达的商业模式推广之后，发现不只是不锈钢工厂需要机器人，整个佛山地区的产业转型都需要机器人。但是我们需要的机器人是中国本土制造业需要的机器人，不一定能马上跟欧美批量生产的机器人对接。中间需要一个转换，这个转换就是需求。
你也可以说利讯达没有造机器人，没有从0到1，但是从经济学角度来说，非常值得他们学习的一点就是，他们在意原本不属于自己业务的东西，然后开拓新的机会。
我们再看一个案例，炉子、锅、油烟机，都是很常见的厨房用具，但我们在佛山有一个团队，专门为这么一套厨房用具组织了一个团队，走访了10个省30个城市的2000户家庭，完成了1万多份问卷，深入到每一户，拍摄了一个半小时的视频，关注了从准备菜到端上桌的整个过程。
他们一一分析，发现现在市场上很多产品并没有满足用户的需求，欧美的抽油烟机分五级，炉灶是在下面点火的新疆钢材加工生意好做吗，你觉得这里面有学问吗？
分析后，我们发现问题很严重。我们的主妇们指出，火候可大可小，换火是中餐烹饪的艺术。平均每次做饭要弯腰27次，人们习惯了弯腰，不觉得这是问题，认为这是体力劳动。然而，这个团队却认为，这是一个“痛点”。
这个团队分析了厨房的动作，对锅进行了改进，增加了蓝牙设备，在锅柄上安装了遥控器，这个团队叫东方麦田，他们是一个公司。
到了这家公司之后，我对工业设计的认识发生了变化。他们不只是做产品外观、开营销发布会，而是深入到产品内部，包括产品的流程、制造、使用、消费，每一个环节都要设计，用理性的理念去重新审视如何让消费者用起来更舒服、更方便。这是潜在的需求。
表面上看，需求是炉具、锅具、抽油烟机，但如果分析潜在需求，却并非如此。
这家公司是做工业设计的，客户很多，设计总监也担任很多公司的设计总监，深度介入生产一线。他说佛山的工业设计跟深圳、上海不一样，没有那么高端，但是深度介入工业流程，我觉得这是一笔财富。
宝藏在哪里？现在讲痛点，痛点就是他自己不痛，你替他痛，他是你的潜在客户。
这个例子跟美国的例子是一致的，所以全世界的好经验是具有普适性的。今天几位嘉宾讲到物联网，这个非常时髦的概念，在全世界都很流行，它是怎么被发明出来的？
宝洁公司是怎么卖口红的呢？他们把它摆在货架上让消费者选择，只有到了晚上才知道卖出了多少支红色和紫色的口红。
通过统计分析，我们会知道，最受欢迎的一款口红在早上十点就卖光了，店家不知道，工厂也不知道，如何对需求做出灵敏的反应？
后来他觉得这是用户没有感受到的痛点，就用无线射频技术，当卖出一支口红时，就会有信号，可以集成到后台，这样就可以及时抓取信息，这个概念推广开来之后，就变成了物联网。
他是自我认同技术实验室的负责人，也是麻省理工学院的教授。他做的事情是所有中小企业、销售人员、工程师和生产车间都可能发现的。所以很多解决难题的力量就在我们身边、在我们公司内部。问题是你是否能把它挖掘出来。
海天是如何满足需求的？它把传统工艺改造成现代化的流水线。过去一罐酱料是靠手工、艺术和情感做出来的，而现在是大规模、标准化的流水线。
文章到这里就结束了吗？不是，因为用户还有潜在需求。五味杂陈，酸甜苦辣，然后加上鲜。一开始我以为鲜是个形容词，后来去日本才知道，他们说鲜是一种感觉。什么能满足鲜呢？海天的味极鲜销量10亿。这里面一个关键指标就是氨基酸态氮含量1.2g/100ml。
穷的时候吃不起菜，所以只能吃很咸的食物，所以传统对菜的评价是“不下饭”，越咸越好。收入高了就得吃清淡的食物，所以咸度要降低。
我去海天的体验非常有启发，他们有一个方程式，就是味蕾如何反应，大脑中形成新鲜感，这个需求肯定会不断增长，所以海天味业的经验就是满足用户不断增长的需求，在收入快速增长的消费群体中，这个需求还远远没有得到满足。
为什么对“新鲜”抱有希望？这是在美国看到的技术。食品公司用豆腐蛋白做肉，俗称人造肉。很多消费者出于信仰，不一定吃素食。如何才能让素食有营养，植物蛋白有营养，色香味形俱佳呢？
现在有素食汉堡，去年吃过一次，味道跟肉一样，还含有血红蛋白，植物蛋白经过化学反应，可以有跟动物蛋白一样的色香味。
飞鱼的创始人年纪不大，但经历过我听过很少见的艰辛，他也是做工业设计师起家的，但客户没钱付设计费，就用工业品还债，给了他一堆产品。
幸好他们年纪还小，懂点网络，再加上淘宝双十一，还债产品两天就卖光了。然后他们就让债主再给点货，债主说两天卖不完，一年也没卖出这么多，说不行，他要自己卖。于是绯鱼这群年轻人被迫另找出路——做电商。
后来，团队开始研究潜在客户，他们认为如果产品是大企业生产的，或者市场太窄，就不值得做，而应该做有一定市场份额的产品。
经过多方挑选，他们选择了一款适合北方使用的加湿器。如果你研究加湿器，你可以在黑板上列出很多痛点。可能消费者都习惯了，不觉得有什么痛点。比如，加水时加湿器需要翻转，加完水再翻转一次，很丑。
飞宇团队自己没有工厂，却能找珠三角那么多工厂来生产，比如他们设计的加湿器，上面就可以加水，还有一些专门针对上班族设计的。
妃鱼如今已经做到了70亿，但之前的客户却不是它的客户。它的实践证明，市场中任何一个认真研究用户潜在需求的人，都能应对“成本魔咒”。所以妃鱼电商做好了产品，把原本不是它客户的客户变成了自己的客户。
联塑是村里办的企业，名字里有个“联”字。联塑原来是做塑料的新疆钢材加工生意好做吗，就是管子里套塑料管，管子到处都能用。联塑把塑料管的应用场景逐渐拓宽，从民用到市政管，再到地下管，没有他们做不出来的。
浅水区养鱼不好吃，也不符合要求，但浅水网箱里的鱼无法到达深海，而这正是联塑的机会所在。同一条管道可以延伸到很多方向，现在包括浮岛下面的管道，以及在以色列喷灌产品上的应用，都是联塑的重点。
以色列的喷灌，一个产品卖了多少，可以绕地球好几圈。新疆到处都是土地，只要有水，都是好土地。但是新疆没有水。这是因为灌溉技术落后。这些都是管子的事，可以一层层地开发。
还有一个故事，这是一家上市公司，我很佩服这家公司的CEO，他是珠三角地区学历不高但文化程度很高的企业家之一，知识渊博，什么事都能做好，他的理念之一就是“不行就改进”。
家用电器需要铜管，他在铜加工方面带头研发。他给我看了一种部件，是铝和铜的复合材料，用于空调。这种产品的优点是成本低，但不能回收。因为在回收过程中，产品需要切割成碎片，铝回到铝，铜回到铜，进行回收利用。
精艺金属通过创新研发，以全铜产品取代以往的合成产品，使零件可回收再利用，符合环保要求。
精益金属每开发一种新产品，就需要新设备。但如果制造商无法满足需求，精益金属就会自行开发设备。但这还不是全部。他们还将自己开发的新设备卖给竞争对手和其他炼铜企业。
我曾问过该公司的CEO：“如果你把产品卖给竞争对手，难道他们在生产效率和成本上就无法与你竞争吗？那你不是更难受了吗？”他们的回答是：“我想要这种苦，因为有竞争对手追上来，我才能前进。而且我们对自己有信心，我们总是可以开发新产品、新设备。”
所以，精益金属现在有“两只手”，铜管卖的很好，制铜设备也卖的很好，精益金属在顺德还是一家小公司，但跟他们交流很有意思。
我们都对竞争对手心存戒备，但精艺金属却把竞争对手当成客户，把客户当成潜在客户，因此在开展经营活动时，总是会以更高的水准。这也说明，只要认真研究、认真思考，就不会被成本曲线打败。
最后讲一下美的，两年前我去拜访过方洪波先生，印象最深的不是美的今天有多伟大，成为民族工业的一张名片，而是美的是怎么走出来的。
美的最重要的经验是，方总接手后，第一件事，主动拿出六七千亩地作为研发资金；第二件事，主动把一些客户让给别人。别人能做出来的产品，大企业为什么要挤进来？他们还主动不生产百元以下、技术含量低的产品。
这不是一件容易的事，生产线就是一个团队，有岗位，有收入，有地位，他得重新调整自己，不振作起来，就打不出成绩来。
珠三角有些行业，我觉得是没用的，没有多少收入，被惰性所支配。我们应该学习这件事的美妙之处，停止做不值得做的事情，去做一些新的、有趣的事情。
粤语里有这样一句话：一只公鸡死了，另一只公鸡就打鸣；一只公鸡活下来，另一只公鸡就不会打鸣。要想让更有竞争优势的公鸡打鸣，就应该把原来的公鸡停掉。在这方面，马虎的做法会阻碍中国制造业的进步。
企业家必须坚守创新链条
不可替代的地位
为了满足潜在的需求，创业者一方面要密切关注需求、客户、用户、潜在用户、潜在客户；另一方面你的团队要对这种潜在的需求做出灵敏的反应。
这不是我的观点，我不能这么说，是罗总说的，他说，当你发现一个需求，你就应该去做。但是你没有办法提前知道哪个需求会先成熟，当这些苗头出来的时候，你能反应过来吗？很多公司的组织非常落后。
有些企业家是发明家，但大多数不是。企业家会寻找市场上有哪些技术可用。他们寻找谁？寻找潜在客户。新技术必须解决问题，而且必须有恰到好处的“新”。太新也是一场灾难。
如果现有技术没有，我们就得靠有组织的研发去满足潜在的需求。有时候企业能抓住这个需求点，这是很多高端、资本雄厚的机构做不到的。然后我们要关注有什么新的应用。
下一个层次是保持对科学进步的兴趣。我们可能不理解它，但我们应该关注它，因为任何变化都可能帮助我们捕捉潜在的需求。
但企业家在各个环节都要坚守自己的环节，因为创新是一个长链条，需要科学家、天才、技术极客、黑客、创客等角色，但离不开企业家。没有企业家，再耀眼的技术最终也无法转化为产品，就不是经济活动，而只是人类智力的表现。
我们已经看到了这个现象，眼花缭乱的东西让我们心烦意乱，焦虑不安。我们顺德创业者几十年的特长就是满足客户的要求。无非就是三十年前，客户需求很明显，供给严重不足，所以我们敢为天下先，响应明显的需求，我们就崛起了。
今天的新形势是什么？显而易见的需求已经得到满足，潜在的需求还在不断产生。企业家在这其中始终有着不可替代的作用。
美国经验：如何将“铁锈地带”转变为“大脑地带”？
最后我想讲一下美国应对“铁锈地带”的策略，美国真正值得关注的应对策略是把“铁锈地带”变成“智力带”，用智力推动美国工业向更高水平迈进。
这就是美国新生产力的空间布局，成千上万的企业、国防部的订单、地方政府、各种需求、金融、法律、设计、创意等汇聚在一起，与象牙塔里发现这些道理的脑力劳动者频繁互动，并更快地将这些想法、认知规律、因果关系转化为技术、产品和市场，这才是真正值得关注的美国做法。
最后给大家讲一个美国的故事，我去美国的时候，有一次很感动，有两个盲人在吃电子冰棍。
美国一家公司利用科学家研究视觉的成果，发现人的眼睛是一个通道，真正成像是在大脑里。千百万人眼睛受损了，大脑却没受损，只要找到另一个通道，就能看到世界，就是这个原理。
经过最后的测试，我们发现舌头下面这个区域是最敏感的，所以我们就把电子冰棒做成了这个样子，当你含在嘴里的时候，3D图像就会通过两个摄像头进入，你就能看到这个世界了。
该产品已经是第二代或第三代，中美两国药监部门均已批准上市，生产基地已在北京建立，一年内即可量产，北京盲校已进行试用，首次看到色彩和文化表演。
这意味着什么呢？这些已经不再是潜在的需求了。我们不应该从现有的技术中寻找解决方案，而是从原理中寻找新的技术解决方案。这一点我们要特别注意。
* 本文是周其人教授在佛山2018中国制造业论坛“更加积极地应对潜在需求”的主旨演讲。
