当时通用电气公司的首席执行官，后来成为一所商学院的院长，曾说过，要么成为成本领先者，要么与众不同。大多数情况下，你必须成为成本领先者，但要真正与众不同，则非常困难。
我今天演讲的题目是《更加积极地响应潜在需求》。这个题目也是我们佛山一些企业今天正在做的事情。我觉得如果更多的企业能够这样做，佛山的制造业未来一定会更加美好。
1/企业不可避免地会遭遇“成本魔咒”问题
刚才齐斌讲了RUST-BELT（注：Rust Belt 指的是美国等国家陷入经济困难的老工业区）。这张照片（现场PPT）里的建筑，其实有三层楼那么高，大家可以想象一下身临其境的感觉。现场看到的是一个锈迹斑斑的庞然大物。照片是我2016年秋天拍的，很多年前就变成这样了。齐斌刚才放了一张RUST-BELT的地图，这个地图是美国的，颜色越深的地方，锈迹越严重。我去哥伦比亚大学的时候，它只在纽约市附近，其实曾经是美国最大的工业化的地方，这就是它非常好的景观。它怎么会变成这样？我们这些新兴的后工业化国家，有什么理由去思考？
这里面包含着一定的经济学逻辑，就是我们每天打交道的成本曲线。我们的经济活动是成本收益型的，没有什么东西是需要花钱的，一切成本降低之后都会上升，降低到最优点之后，边际上一定会上升。一个人、一个家庭、一个地区、一个国家都是如此，无一例外。
在座的各位都是创业者，很容易理解为什么成本会先降下来？因为开始的时候我们对自己做的事情不熟悉，规模也达不到标准。一条生产线生产一双鞋，那么这一双鞋的成本当然就高。然后批量越来越大，工人的技术越来越熟练，一条生产线生产一百万双鞋，成本就可以分摊下来。
为什么后来成本又涨了？我要加第二条生产线，200万双鞋。这样的管理和协调能力就会有问题，200万双鞋要多雇工人。利润很好。你在明处，而竞争对手在暗处，挖走你的人，学习你的生产方式。所以经济活动必须走出去，成本降下来之后肯定会涨。
我很佩服任正非，他最厉害的地方，就是他的哲学好，他说，所有的中小企业最终都会死，我们就是在努力让他们死得晚一点，向死而生。一切物质最终都会瓦解，除非有什么东西可以对冲。经济活动是要付出成本的。成本线下降的时候，我们很开心，取得了很大的进步，但是上升的时候，就变成了挑战。无数的企业在竞相降低成本，无数的企业在对抗成本上升。谁把成本控制得高一点，谁就有可能脱颖而出。
不进则退。早在工业革命之前，日韩的钢铁就冲击了美国。最早的支柱产业在成本魔咒面前，会变成衰败和崛起的局面。怎么应对？要么你有能力，至少比竞争对手崛起得慢一点，所以企业管理最终还是要靠控制成本。当时GE的CEO，后来做了商学院院长，就说过，你要么有成本领先者，要么与众不同。大多数人都是成本领先者，要真正与众不同，很难。
用更低的成本做同样的事情，成本线下降的时候让其下降得更深，再上升的时候让它上升得更慢，至少比竞争对手慢。应对成本曲线诅咒的最好办法就是以同样的成本生产出最大的价值。你不能用同样的方式生产同样的东西，因为这样会经受不住成本诅咒，肯定会受到打击。再以同样的成本生产别的东西，这个东西就会落到原来成本线的右下方。如果这条线不行，就把另一条往右推，把切线连起来，就会得到一条长期持续下降的成本曲线。这也是商业中的制胜法宝。
2 / 好的创业者懂得开发潜在需求
为什么创新这么重要？因为不可能几十年不变化就安然无恙，因为世界在变化，一切要素的供给在变化，市场需求在变化。如果我们不能适应变化，以变化应对变化，那么问题就没有办法解决。
经济学家约瑟夫·熊彼特说，我们要不断推出新产品或改进现有产品的质量，采用新的生产方法，开拓新的市场，开发新的原材料和半成品来源，创造新的经济组织。但他并没有告诉我们要推出哪一种新技术或新产品。我们处在一个信息和技术极其快速发展的时代，我们该如何选择？在座的企业家没有一位公开表示不想创新。问题是，创新仅仅是新的吗？新技术在商业上会成功吗？新材料会让我们的成本曲线抵御魔咒吗？
如果我们下定决心要创新，怎么创新？什么能引领我们创新？我去年7月、今年1月有机会到佛山考察。我先讲一下潜在需求这个概念。经过这么多年的高速增长，我们已经看不到满足不了的需求了。什么是潜在需求？比如说这个剃须刀，它是欧洲发明的，它是一体式的，可以折叠的，当然它很贵，因为它是一体式的，需要别人帮你刮胡子，你自己刮不了。
美国工业革命的特点就是把一个欧洲只有少数人才能用的消费品变成了大众消费品。这个刀是怎么变成大众消费品的呢？当时卖5美元，当时工资是多少？而且对于非王室贵族，对于领工资的人来说新疆钢材加工生意好做吗，收入的特点就是每周都有收入，但是不能一次性花很多钱。这个欧洲刀如果原封不动地在美国生产的话，肯定没有顾客。后来先生发现了一次性瓶盖技术，并把它引入到食品行业，他把一次性的概念引入到这个刀上。这个刀片是一次性的，用过一次就可以更换。因为是一次性的，制造成本很低。每周买一个刀柄和一个刀片。以前不能自己刮脸的人，可以自己刮脸了。这时候我才知道为什么当初美国会有那么多留胡子的人，因为不能自己刮脸。那么多蓝领工人，市场大。
刀柄和刀架的定价规则不一样。刀柄是零利润，你从我这里买一个刀柄，你每周都会买我的刀片。刀片虽然便宜，但毛利率很高。一分钱的产品卖五分钱。后来这个技术打入美国，整车很便宜，但零件很贵，你买了我的车，就得换我的轮胎和配件。这后来成为很多行业进入新市场的招数。
我们要知道什么是客户，买我产品的人叫客户，但是很多人不买我的产品，而是想用，他们是用户。由于某些限制，用户可能现在买不起。优秀的企业家会一直想着这件事情，开发潜在的需求，把潜在的用户变成客户。美国高端剃须刀还有60%的市场，企业要创新，要覆盖成本，必须把用户放在第一位，必须成为企业家昼夜思考、思索的对象。
3 / 如何挖掘佛山案例的潜在需求
接下来我们看客户、用户这个概念，他们用不起，但是有潜力用得上。所谓新技术，是为了解决问题，不是为了新而新。如果为了新而新，却把握不住新最好的程度，就会迷失。从市场的角度看，佛山是一个非常踏实、脚踏实地的创业者，我们要找到自己的方向，这是佛山的经验。
利讯达是一家钢铁企业，怎么就变成机器人企业了？我当时很好奇，我参观过它原来的车间，车间里没有机器人，现在它已经成为一家龙头企业，有很多机器人。
它做不锈钢，客户多，能加工各种不锈钢材料，这是佛山的一个大产业。但是，如果我们不靠近不锈钢加工环节，就不会知道现场粉尘污染这么严重。厂里的工人，一身黑衣，但跟你说话，牙齿却是白的。随着中国劳动力市场的变化和人口红利，招这样的工人越来越难。卖不锈钢板的时候，是他们的客户，但你加工行业客户遇到困难，就是他们的困难。招不到工人，你怎么有货？
利迅达去欧洲找机会。一开始有一家意大利公司想融资，说愿意进来先卖机器人，但欧洲人不太了解中国客户，中国人受不了他们的签约方式。比如意大利公司就说，“你不会用，我找个专家教你，50欧元一小时。”华为可以收这种费用，几十年前请专家70美元一小时，任正非也付了，但大多数中小企业没有这个能力。
后来，立讯达又说：“我不会向客户收钱，我帮你做。”一下子就成了一家领先的机器人企业，为佛山制造业的发展做出了巨大的贡献。不可能说国民收入增长了几十倍，人们还是黑脸白牙的。这个成本魔咒迟早会影响到我们所有的行业。如何解决这个问题，就是满足用户的派生需求。
我们优秀的企业家是怎么看待客户和用户？它不是我的生意，但是我要把它当成我的生意。只有把你的生意当成我的生意，你才能把它转化成你自己的客户。利讯达商业模式推广之后，发现不只是使用不锈钢的工厂需要机器人，整个佛山地区、珠三角产业转型都需要机器人。但是我们需要的机器人是中国本土制造业需要的机器人，与欧美量产的机器人不一定能马上兼容。中间需要一个转换，这个转换就是需求。你也可以说利讯达没有造机器人，没有从0到1，但是从经济学角度看，他们的贡献是非常巨大的。值得学习的一点是，他们在意原本不是自己生意的东西，然后开拓新的机会。
我们再看一个例子，炉子、锅、抽油烟机，都是很常见的家具。但是，我们在佛山有一个团队，针对这样一套厨房电器，组织了一个团队，走访了10个省30个城市的2000户家庭，完成了1万多份问卷，深入到每个家庭，拍摄了1.5小时的视频，关注了从备菜到上菜的整个过程，逐一分析，发现市面上宣传的很多产品，并没有满足用户的需求。欧美的抽油烟机有五级，炉子是从底部点火的，你觉得这里面有学问吗？
分析后，我们发现问题很严重。我们的主妇指出，火候有大有小，中式烹饪中，火候的变化是一门艺术。平均每人做一道菜要弯腰27次。人们习惯了弯腰，不觉得这是问题，觉得是运动，但这个团队却觉得这是“痛点”。这个团队分析了厨房动作，对锅进行了改进，增加了蓝牙设备，在锅柄上安装了遥控器。这个团队叫东方麦田，是一家工业设计公司。
到了这家公司，我对工业设计的认识发生了变化。他们不只是在产品外观上做文章，或者开大型的营销发布会，而是深入到产品内部，包括产品的流程、制造、使用、消费，每一个环节都要设计，都要用理性的理念去重新审视如何让消费者用起来更舒服、更方便。这是潜在的需求。
表面上看需求是灶具、锅具、油烟机，但是如果分析一下潜在需求，就不是那么回事了。这家公司是专门做工业设计的，它有很多客户，设计总监也是很多公司的设计总监，他深入到生产线上去。他说佛山的工业设计跟深圳、上海不一样，没有那么高端，但是深入到工业流程里去，我觉得就是一个宝藏。宝藏在哪里呢？现在我们讲痛点，痛点就是他自己感觉不到痛，你替他感觉到痛，他就是你的潜在客户。
这个例子跟美国的例子是一致的，所以全世界的好经验是普适的。今天几位嘉宾讲到物联网，一个非常新潮的概念，风靡全球。它是怎么发明出来的？宝洁是怎么卖口红的？把它放到货架上让消费者选择，然后晚上结账才知道卖了多少支红色、紫色的口红。
我们经过统计分析，知道最畅销的口红在早上10点就卖完了，门店和工厂都不知道，你怎么能灵敏地响应需求？后来他觉得这是用户没有感受到的痛点，他用无线射频技术，口红卖出去的时候有信号，可以集成到后台，这样信息就可以及时抓取。这个概念推广开来之后，就变成了万物互联。他是自我识别技术实验室的负责人，麻省理工学院的教授，他做的事情，很可能被所有的中小企业、销售人员、工程师、生产车间发现。所以很多解决难题的力量就在我们身边、在我们公司里，问题是你能不能把它们挖掘出来。
海天，新的诉求是什么？是的，把传统工艺变成现代化的流水线。过去，人们靠手工、艺术调整和情感来制作一罐酱料，但现在是大规模、标准化的流水线。
文章到这边就结束了吗？不是，因为用户还有潜在需求。 甜酸苦辣五味杂陈。后来把辣去掉了，加了鲜。开始我以为鲜是一个形容词，后来去了日本，发现他们说鲜是一种感觉。 什么能满足鲜？海天的味极鲜，销量10亿。这里面有一个关键指标，就是氨基酸态氮含量1.2g/100ml。 穷的时候吃不起菜，所以要吃得很咸。所以传统时候评价蔬菜的标准就是配不配饭，越咸越好。但是收入高了，要吃得清淡，咸度要降低。
我去海天的体验非常有启发，他们有一个方程式，就是味蕾如何反应，大脑如何形成新鲜感，这个需求肯定会不断增长，所以海天味业的经验就是满足用户不断增长的需求，在收入快速增长的消费群体中，这个需求还远远没有得到充分满足。
为什么对“新鲜”有希望？这是我们在美国看到的技术。美国食品公司用豆腐蛋白做肉，俗称人造肉。很多消费者出于信仰，不一定吃素食。如何才能让素食有营养，植物蛋白有营养，色香味俱全？现在市面上已经有素食汉堡了，我去年吃过一个，味道跟肉没什么区别，你看不出来。里面有血红蛋白，放进去血红蛋白，植物蛋白发生化学反应，色香味就可以跟动物蛋白一样了。全球素食的比例在增加。我们可以看另外一个指标，宠物的数量。养宠物的人对杀生的态度不一样。新一代00后，已经是成年人了，他们怎么看你杀生？在观念上接受不了。我们用植物蛋白喂动物，然后吃动物蛋白，这个模式一定合理吗？不一定。
绯鱼的创始人年纪不大，但他经历过的艰辛却是世人少有的。他最初是做工业设计师的，但客户没钱给他设计，就用工业品来还债，给了一堆产品。好在他们比较年轻，对互联网也有些了解。当时正好是淘宝双十一，就把产品设计成电商产品，还债的产品两天就卖光了。然后，他们让债主再给他们一些货，但债主说两天卖不完，一年也没卖那么多，就说不给，要自己卖。绯鱼的年轻人被迫寻找出路——做电商。
后来团队开始研究潜在客户，他们认为如果产品是大企业生产的，或者太小众就不值得做了，要做有一定市场份额的产品。经过多方筛选，他们选择了北方使用的加湿器。研究加湿器的话，可以把很多痛点列在黑板上，可能消费者不觉得痛，因为习惯了。比如加湿器加水需要翻过来，加完水还要再翻过来，很丑。飞宇团队自己没有工厂，却可以让珠三角那么多工厂来生产。比如他们设计的加湿器可以从顶部加水，还有专门针对上班族的设计。
妃鱼如今已经做到了70亿，但是它的客户没有一个是它的客户。这证明了市场上谁能认真研究用户的潜在需求，谁就能突破成本魔咒。所以妃鱼电商做好产品，把原本不是自己的客户变成自己的客户。
2006年，这种希腊酸奶占比1%，2007年占比50%，把传统食品巨头都赶下架了。就是适应年轻人的配方。消费者是不断变化的，你不敏感，别人都比你敏感，你的生意就做不下去了。这种酸奶现在在北京、上海卖的很好。在食品领域，仔细研究市场，它变化很快，别小看这些东西，中国人100块钱里面有30块花在食品上，比房地产还多。房地产一年销售额12万亿，食品一年销售额12万亿多。食品就是吃，吃就是吃，这是一个不可思议的行业。
联塑是村里办的企业，名字里就有一个“联”字。联塑最开始做的是塑料，就是管子里套着塑料管，管子到处都能用。后来，联塑逐渐把塑料管的应用场景拓展到住宅楼、市政管、地下管，没有他们做不出来的。
在浅水区养鱼既不好吃，也不符合要求，但浅水笼养的鱼无法到达深海，而这正是联塑的机会所在。同样的管道可以延伸到多个方向。联塑现在专注于浮岛下的管道以及以色列喷水产品的应用。
给他讲以色列的喷灌，一种产品卖了多少，能绕地球多少圈。新疆到处都是土地，只要有水，都是好土地。但是新疆没有水，因为我们的灌溉技术太落后了。这些都是管道，可以一层层开发。
这是一家日本公司，他们生产的油漆是从大自然中提取的，纯天然。但是现在画画的人越来越少，所以用油漆的人也越来越少。他们该怎么办呢？后来他们发现，市场对指甲油的需求是化学的，有刺鼻的味道。后来他们就想，能不能把指甲油做成没有刺鼻味道的，而且是从大自然中提取的？于是他们就去探索这方面的需求。只要客户有潜在需求，它就永远不会过时。
还有一个故事，是一家上市的公司，我很佩服这家公司的CEO，他是珠三角地区学历不高但文化程度高的企业家之一，知识渊博，做事总是能做到出类拔萃，他的理念之一就是“如果做不好，就改进”。
家电需要铜管，他在铜加工方面带头研发。他给我看了一个部件，是铝和铜的复合产品，用于空调。这种产品的好处是成本低，但是不能回收利用。因为在回收过程中，需要把产品切开，铝是铝，铜是铜，才能回收利用。精益金属通过创新研发，把以前的复合产品换成了全铜产品，使部件可以回收再利用，符合环保要求。
精益金属每开发一个新产品，就需要新的设备。但厂家无法满足他们的需求，于是精益金属就自己开发设备。这还不算完，他们还把自己开发的新设备卖给竞争对手和其他制铜企业。我曾问过这家公司的老板：“如果你卖给竞争对手，他们就能在生产效率和成本上跟你竞争，你的日子就更难过了。”他们的回答是：“我要这个苦日子，因为我能跟竞争对手一起前进，我们对自己很有信心，相信自己总能开发出新产品、新设备。”所以，精益金属现在有“两只手”，铜管卖得很好，铜管加工技术卖得很好，制铜设备也卖得很好。精益金属在顺德还是一家小公司，但跟他们交流很有意思。
我们都对竞争对手心存戒备，但精艺金属却把竞争对手当成客户，把客户当成潜在客户，所以在开展经营活动时，总是会以更高的水准。这也说明，只要认真研究、认真思考，就不会被成本曲线打败。
最后说说美的。两年前我去拜访过方总（方洪波），印象最深的不是美的今天有多伟大，不是它如何成为一张民族工业名片，而是它是怎么走上来的。美的最重要的经验是，方总接手之后，第一件事情是主动把6000到7000亩土地抽出来作为研发资金。第二件事是主动把一些客户让给别人。别人能做出产品，大企业干什么？他主动把技术含量低、100元以下的产品停掉。
这并不容易。一条生产线就是一个班子、几个岗位、几个收入、几个岗位，如果重新调整，不聚集起来，是起不到大作用的。珠三角有些产业，我形容是无用功，没有多少收入，被惯性支配。我们应该学习这件事的美妙之处，停止做不值得做的事情，这样才能做新的、有趣的事情。粤语里有句话叫，一只鸡死了，另一只鸡就打鸣。一只鸡不死，另一只鸡不打鸣。如果让一只更有竞争优势的鸡打鸣，原来的那只鸡就应该停掉。在这方面，泥泞、马虎的做法，会阻碍中国制造业的进步。
4/企业家必须坚守创新链中不可替代的地位
为了满足潜在的需求，创业者必须密切关注需求、顾客、用户、潜在用户、潜在客户，并且你的团队必须能够敏感地对这种潜在需求做出反应。
这个观点不是我的观点，我不能说，是罗总的观点。昨天他参加了这个论坛，我去过他公司两次。他跟我说，你发现一个需求，你就去做，但是你无法提前知道哪个需求会先成熟，等到这个苗头出现的时候，你还要等，看自己能不能反应过来。很多公司的组织形式很落后，不管叫事业部也好，叫子公司也好，也不管叫这个部门、那个部门也好，因为从成立那一刻起，就有一个滞后。
有些企业家是发明家，但大多数不是。企业家会寻找市场上有哪些技术可用。为谁而用？为潜在客户而用。新技术必须解决问题，而且必须有恰到好处的“新”。太新也是一场灾难。
如果现有技术没有，我们需要组织研发，满足潜在需求。有时候企业能抓住这个需求的痒处，但很多高端智力和资本雄厚的机构做不到。然后我们需要关注新的应用。下一个层次是保持对科学进步的兴趣，我们可能不理解新疆钢材加工生意好做吗，但我们应该关注，因为任何变化都能帮助我们捕捉潜在需求。但是，我们在各个环节都要坚守企业家自身的环节，因为创新是一个长链条，需要科学家、天才、技术极客、黑客、创客，各种角色，但离不开企业家。如果没有企业家，再耀眼的技术最后也无法变成产品，它不是经济活动，而是人类智慧的纯粹表现。
我们已经看到这种现象了，眼花缭乱的东西让我们心慌意乱，甚至焦虑不安。天上飞来飞去的东西，如果没有落地，成为有效的产品，那都是没有意义的，只是人的能力的一种展现。我们顺德企业家几十年来的特长，就是满足客户要求。无非就是三十年前，客户要求很明显，供给严重不足，我们就要做世界第一，响应很明显的需求，我们就起来了。今天新的情况是什么？很明显的需求得到了满足，潜在的需求也在不断产生。在这个过程中，一直都有企业家不可替代的作用。
5/美国经验：如何将“锈带”转变为“人才带”？
最后讲一下美国应对锈带的策略。美国真正值得关注的应对方式是，把锈带变成脑力带，用脑力推动美国工业向更高层次发展。美国新的生产力在空间上是这样排列的。成千上万的企业、国防部的订单、地方政府、各种需求、金融、法律、设计、创意等汇聚在一起，与象牙塔里发现那些原理的脑力活动频繁互动，更快地把这些思想、认知世界和自然的规律、人类心理的规律、一切因果关系转化为技术、产品和市场。这是美国真正值得关注的做法。
在这一点上，当我拜访了两个盲人时，我会告诉我一个故事。频道和数百万的人是大脑，但他们的大脑不会损坏，如果他们发现了另一个渠道，那么这是最敏感的。 ITIE批准了北京的生产基地。 在不到一年的时间里，这是盲人的大规模生产。
