——看河钢如何围绕市场需求创新产品供给
1月23日，河钢唐钢冷轧部高强汽车板厂酸轧生产线工作人员正在对海尔特钢中间产品进行前期工艺质量检验。刚刚从生产线上下线。 （河北日报资料图）通讯员周立成摄
□河北日报记者 董立龙
2016年12月12日，中国钢铁企业竞争力评级排行榜发布。
河钢集团获评“A+”级，与中国宝武等5家钢铁企业跻身“极具竞争力”梯队。
此前，随着宝钢和武钢的合并，河钢失去了中国钢铁企业“第一大”的称号，但它用实力与新的行业“第一”并驾齐驱。
放下规模优势的“老大”地位，走上竞争力之路，河钢明确提出“打造最具竞争力的钢铁企业”。
告别旧路，踏上新路，这一直是市场顶部的一次方向性调整。 它到底给河钢带来了什么？
小订单引发大改变
——从“卖你有的”到“生产你想要的”，市场目标聚焦高端需求
与突如其来的震撼重组相比，河钢此次的转型显得有些平静。
这艘河北钢铁航母的大转弯是从“小”处开始的。
习惯了接万吨以上订单的河钢，面临着客户只有几十吨高端焊丝的小订单。 到底该接受还是不接受呢？
“拿去！” 河钢集团客户中心副总经理张彩东博士给出了肯定的答案，并提出了借助集团中试工厂进行生产的方案。
有人质疑这么小的订单是否有必要“挫败”呢？ 张彩栋表示，这样的名单不是太少，而是太少。
河钢为何开始关心“小”？
这背后，颠覆了“为策划而生产、为生产而销售”的传统模式，建立了“销售保护客户、生产保护销售”的新模式。
在钢材市场火爆的时候，像河钢这样的大企业，一万吨以下的订单都不屑一顾。 刚从生产线上下来的钢材甚至随着炉温被运走。
当时国内大规模的基础设施建设对钢材的需求旺盛，钢铁企业只要满负荷生产就能赚钱。 然而钢材镀锌费，随着中国经济进入新常态，市场需求格局发生变化，客户需要多元化、个性化、高端化的产品和服务。
需求变化，企业固守原有发展模式，导致产能过剩、效率下降、举步维艰。
河钢人深刻认识到，单一追求规模经济的发展道路已经走到了尽头。 未来钢铁行业将不再以规模衡量企业价值和竞争力，而是追求满足供给侧结构性改革需求，“定制”“定制制造”，满足“个性化需求”。 2015年9月，河钢跨国转移西门子经验，成立客户服务中心。 这种方法将客户需求置于前所未有的位置。 河钢期待以大客户经理制度打造新的商业模式，努力从材料供应商转型为为用户提供材料解决方案的服务商。
“河钢的转型从与高端客户面对面沟通开始，要通过客户结构调整推动产品结构升级，提升企业高度。” 张彩东说，以前河钢的客户是上千家中介卖家。 “中间有一座山，我们如何才能知道最终用户的真正需求？”
针对目标企业直接拓展和发展业务，河钢客户经理团队开始为客户“量身定制”产品。
从“卖你拥有的”到“生产你想要的”。 看似一个简单的改变，却意味着河钢的出发点和落脚点发生了很大的变化。
“对于贵公司订购的镀锌板，我们建议将涂油量修改为双面每平方米1200毫克。这样不仅可以满足德国标准的技术要求，还可以帮助您节省大量的清洁工作成本...” “DP980高强度钢材冲压成型过程中需要注意的地方...” 实行客户经理制度，我们不再是单纯的销售产品，而是提出了很多这样的解决方案。
通过主动对接高端市场，河钢的产品结构、营销模式、战略部署正在发生变化，其“朋友圈”也在发生相应的变化。
去年10月27日，河钢集团与西门子中国签署战略合作框架协议。 此前，河钢还持有海尔特钢70%的股权，专门为海尔研发和生产彩涂板，并成立了河钢新材料公司。
突破普通产品低端周期和同质化产品“价格战”，迈向中高端市场，河钢实现中高端供给大幅增长优化用户结构，打造最终产品。
2016年，河钢钢品种占比达到54%，同比提高13个百分点； 高端产品同比增长120%，汽车板、家电板、管线钢、船用钢等高端产品年销量达到1200万吨。
在转型过程中，河钢已经明白，客户的高度决定产品的高度，产品的高度决定企业的高度。
全身心投入到前线
——变“后方”为“前线”，扁平化改革保障优质供给
一组数据对比一度让河钢领导深思。
在同样先进的设备下，河钢的单个产品价格并不便宜，但其产品的整体综合价格并不高。 为何与指日可待的韩国浦项制铁相比，盈利能力存在如此巨大的差距？
对产线进行对标后，河钢突然发现资源配置存在问题——韩国浦项集团80%的技术人员都在一线，而河钢只有20%的技术人员坐在办公室从事生产工作。管理。
高端客户自然需要高端产品。 生产高端产品需要什么？ 依靠技术。 掌握技术的人就是人才。
让高素质的人力资源聚集在生产一线。 2016年8月30日，河钢集团发出“总动员令”，启动集团发展史上最深刻的管理体制变革。
这是一个改变游戏规则的变化。
将公司的技术和营销力量配置到生产线，将生产线变成独立的市场单元，逐步形成以市场单元为重点的扁平化管理架构和目标管理体系。
隐藏在车间、办公室深处的“后方区域”，变成了面向市场的“前线”。
“这将有助于河钢形成产线快速响应终端需求的运行机制，重塑从供给端到需求端的最短流程，使管理体系更加扁平化、高效化，实现企业资源效率最高。”分配，优化从生产线到客户的路径。 。”河钢集团战略与发展研究院院长李毅仁表示。
“加热炉均热段温度与作业指导书中的标准相差10摄氏度，因此钢材合格必须推迟十分钟。” 在河钢宣钢钢铁有限公司第一轧钢厂型材作业区，见习操作科长王占辉下达生产指令。 王占辉此前是技术质量部的后续质量工程师，现在具体负责生产线的技术质量工作。
“以前，解决生产中出现的问题，必须逐级报批。现在，我可以自己做决定，立即解决。”王占辉说。
顶层设计引领基层探索。 河钢、邯钢等4家综合性钢铁企业迅速组建了产、销、研为一体的15个产品事业部。 另外3家专业钢铁子公司也启动了相应的扁平化改革。
大量技术力量被激活。 仅河钢邯郸钢铁有限公司就有3000余名技术人员分布在生产一线，服务一线的硕士以上人员比例达到92.2%。
河钢的技术实力从未如此贴近市场。 他们甚至开始提前介入用户的产品研发，为客户提供个性化服务。
熊自柳博士，河钢研究院汽车板技术服务组组长。 当得知河北省注册的汽车座椅生产企业较多时，他专程去看望企业，并根据企业的需求，重点推动高强度钢材的研发。 如今，研究开发已取得重要进展。
国企改革牵动全国。 河钢的改革涉及全身、一线。
按照河钢的改革思路，不仅需要将优质资源聚集到生产一线，还要“去中间”“去行政化”，推动职能部门向公共管理和服务平台转变支持，并使用生产线的“积分”以“单位率”来确定部门保留。
“一线大”，压力不断向上传导。 河钢各子、分公司管理重心进一步下移，派出公司级领导到市场单位任职，成为各生产线的总承包商。
去年10月13日，河钢成钢副总经理白瑞国承包了新成立的线材事业部。 上任以来，其负责的生产线产品合格率和合同履约率稳定在100%。 钢绞线、焊钢新增大客户4家，直供、直销比例达到100%。
从坐观到奔忙，改革激发了河钢的内在活力、市场反应能力、产品竞争力。
2016年，通过产品结构调整等措施，河钢吨钢综合售价提高145元。
选择决定结果。 河钢的产品也满足了越来越多高端客户的“胃口”。
全球总跨度和钢结构最长的港珠澳大桥、全球最大单体煤制油项目核心设备、全球技术难度最大、规模最大的三峡升船机、大型飞机项目……这些高大上的项目钢材镀锌费，都有河钢产品。
河钢还独家供应美国旧金山-奥克兰新海湾大桥东跨工程4.5万吨优质钢板，性能完全优于国外产品。
把利益放在第一位
——变“成本链”为“价值链”，用市场化思维激活转型动力
2016年，河钢唐钢燃气公司“跨界”。
一家原本只为钢铁冶炼供应氧气、氮气、氩气、氢气等动力介质的燃气公司，现已转型成为医用氧气的行业领先者。 公司还进军食品行业，短时间内为北京、天津等地的食品企业供应数千吨燃气。
新的一年，河钢还将有众多单位谋划“跨界”项目。
海尔特钢、河钢邯钢等原来为钢铁制造服务的工艺链要延伸，发展成为市场化的效率创造平台； 原本处于供应链的河钢国际、河钢物流、河钢采购等，需要通过专业化、规模化运营，提高效率创造水平； 河钢金融、河钢租赁、河钢保理等也要打造市场化效率创造主体。
“跨界”只有一个目标——效率。
李毅仁介绍，过去，钢铁企业的价值链仅限于钢铁产品制造的末端环节。 上游的供应链、流程链、资源链都作为“成本链”嵌入到生产链中。
新的调整，就是将上述“成本链”转变为“价值链”，将“成本单位”转变为“利润创造单位”。
让生产过程中的每一个流程、每一个环节都创造价值。 河钢集团对销售、采购、河钢国际三大运营公司实施市场化改革。 2016年，三公司外部市场效益近10亿元。
从恢复钢铁主业先进性到大力发展非钢产业，从创新生产线标杆模式到率先移植大客户经理制度，从营销模式转型到企业扁平化管理改革以生产线为独立市场单元的组织结构...
回顾这两年的历程，河钢人发现，每迈出一步调整和改革，心灵都会经历一场“认知风暴”。 “理念领先胜过资源领先”已深入河钢人心。
——“行业进入深度调整的困难时期，这恰恰是企业发现问题、找准不足、调整方向的最佳时机。”
——“当危机来临时，我们沿着传统道路走投无路的时候，并不意味着企业已经走到了尽头，而是该转变思维，另辟蹊径了。”
——“要真正走出困境，必须勇于挑战自我、颠覆传统。”
……
今天，在他们眼里，最好的成就是生产高端产品； 最高的评价只会来自客户。
2016年，河钢管理层在路上的时间较多。 他们拜访国内外高端客户，聆听市场高端声音。
心打开了，观念变了，方法就可用了。
从事镀锌行业20多年的专家刘桂清受河钢唐山钢铁有限公司特聘，成功解决高强度汽车镀锌产品锌流痕等问题片材生产线。
即使在集团内部，也存在着“抢人”的竞争。 河钢舞钢中板专家宋庆吉由河钢邯郸引进，成功研发X70中板管线钢等产品。
看市场顶部，河钢看得更远。
2016年，河钢集团先后关停3座450立方米高炉和2座55吨转炉，提前两个月超额完成年度去产能任务。
“这体现了河钢在新常态下的担当和担当，也意味着河钢将彻底告别过去以规模论英雄的发展思路，走出低端周期，转而加速走出一条新路。”质量效益型发展。” 李伊人说道。
