“降本增效”是数字化建设永恒的重要目标之一，在建设初期，企业会有想象中的美感，但实际实施可能是这样的情况：在短时间内，会带来新的管理混乱，并可能增加额外的人工成本，为什么会这样呢？
例如，场景 1：在传统企业中，一些关键人员年纪较大，一时难以应用系统，甚至不愿意改变传统的工作模式，在思维和行为上对数字化系统非常抵触，但企业需要获取业务数据。
例如，如果一些业务人员常年在外，但企业需要及时掌握相关业务数据，但业务人员工作机动性强，以业务繁忙为借口难以及时录入相关数据，该怎么办？
解决办法很简单，一些公司会让年轻、愿意接受新事物的员工接手，但对于关键的核心业务岗位，尤其是一些有家庭关系的关键岗位进行人员替代显然是行不通的，如果你不找到解决这个矛盾的方法，任其“腐烂”， 那么它就会演变成一个巨大的“阻塞点”，其后果是系统应用的效果大大降低，想要的数据无法获取、不完整，甚至混乱，怎么办？传统企业大多选择“凉拌沙拉”，组织不扶持，管理不强，信息部门无能为力，最后问题来回推搡还是软件的故障，也就是信息部门的能力，这就是数字化建设美好而残酷的现实。
当然，一些企业也会根据企业的情况采取相关策略，比如增加数据录入岗位来解决这个问题，针对数据录入困难的问题，但这意味着劳动力成本的增加，这与降低成本是相反的。
企业管理者需要真正了解数字化收益，在获得之前他们需要的是付出、付出勇气、投资和策略，而不是袖手旁观，把所有的事情都扔给软件公司和信息部门，需要在获得和付出之间寻求平衡，这既是心理上的，也是结果上的。 但在大多数情况下，短时间内不尽如人意的结果，使得企业领导者难以保持心理平衡，并转向数字化的一方。
企业在数字化建设中失去了什么？
对于大多数传统企业管理者来说，数字化项目建设的失败只是看得见的资金成本，但失败的影响很难用金钱来衡量，比如信心，这既包括企业领导层，也包括信息部门。众所周知，数字化带来的不仅仅是技术，还有变化，这自然会在企业内部产生改革派与保守派的博弈，而数字化项目建设的失败，也就是落在别人身上给人把柄，影响企业高层领导对数字化价值的判断。把期待中的好数字化做成鸡肋可惜，抛弃也可惜，要知道，在现实中，让企业领导期待数字化建设很容易，但要从失败中重拾信心却很难。
其实，在数字化转型建设的过程中，更需要兼顾平衡、管理平衡、利益平衡、关系平衡，因为从本质上讲，数字化转型建设从一开始就是一场碰撞，是传统管理与数字化管理的碰撞，是变化与不变的碰撞， 灰度和透明度的碰撞，在这些碰撞的过程中，火花很少，更多的是激化的矛盾，所以数字化转型的建设不能盲目而残酷地进行，需要的是策略和智慧，只有这样，才能打破企业管理迷雾中的局面。
面对企业数字化转型的困难，我们需要什么？
老杨觉得那是突破啊！
突破什么？自然就是难点，找到切入点，精准突破。当数字化项目难以推进时，信息部门的大部分员工更容易抱怨和抱怨，抱怨业务不合作，抱怨管理层过于保守，将自己困在自觉良好的技术思维围攻中，缺乏对业务场景中痛点的共情和理解能力。例如，当信息部门直接向业务部门推荐相关的数字化系统时，系统的应用效果通常会被描绘得非常漂亮，但除非有需求，否则业务部门一般不会冷淡，但如果业务部门的痛点场景得到解决，提高可见的工作效率， 业务部门会主动找信息部门解决更多的场景问题，所以痛点是数字化转型建设的突破点和转折点，难点是如何找到、定位和快速解决业务部门的痛点。
对于大多数传统企业来说，数字化转型的建设一直处于被动的前进中，要么是政策的逼迫，要么是市场的逼迫，其间充满了盲目、冲动和不切实际的乐观情绪，认为数字化是解决问题的良药，结果成为了转移矛盾的载体， 最后发现，一切都是数字化的错，管理没有问题。企业数字化转型建设失败的案例屡屡上演，但对于大多数传统企业来说，并没有得到有效的改善，企业总是被困在一个点上，缺乏突破的勇气和能力。自然是要改变意识、能力、文化、技术、管理等，转不开就只能转（转（zhuàn），转圈转，原地转转，看似在运动，其实没用，所以你需要做的是智慧和策略来做企业的数字化转型， 寻求得失之间的平衡和突破。
本文来自微信公众号，作者：老杨，36 氪经授权发布。
