这五大要素论中，人处于中心位置且处于驾驶地位。就如同行驶的汽车那般，汽车的四只轮子分别是“机”“料”“法”“环”这四个要素，而驾驶员这一“人”的要素是最为主要的。倘若没有了驾驶员，那么这辆车就只能在原地一动不动，最终沦为废物。
一个钢铁厂如果机器是好的，物料也是好的，加工产品的方法也没问题，并且周围环境适合生产，可是这个钢铁厂没有员工，那么它就没法进行生产。
人的分析
技能问题？
制度是否影响人的工作？
是选人的问题吗？
是培训不够吗？
是技能不对口吗？
是人员对公司心猿意马吗？
有责任人吗？
人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？人认识料吗？
机的分析
它指的是在钢铁生产过程中所运用的设备以及工具等这类辅助生产用具。在生产期间，设备能否正常运转，工具的优劣情况，这两者都是会对生产进度以及产品质量产生影响的又一要素。
选型对吗？
保养问题吗？
给机器的配套对应吗？
作机器的人对吗？机器的操作方法对吗？机器放的环境适应吗？
机器设备的管理包含三个方面，分别是使用、点检和保养。使用方面，要依据机器设备的性能以及操作要求去培养操作者，让其能够正确地操作并使用设备进行生产，而这属于设备管理最为基础的内容。
点检就是在使用前后依据一定标准，对设备的状态和性能进行确认，以便能够及早察觉到设备的异常情况，同时防止设备出现非预期的使用，而这正是设备管理的关键所在。
保养是根据设备的特性来进行的。按照一定的时间间隔，对设备进行检修、清洁以及上油等操作。这样做可以防止设备出现劣化的情况，也能够延长设备的使用寿命。保养是设备管理中的重要部分。
料的分析
是真货吗？
型号对吗？
有保质期吗？
入厂检验了吗？
用的符合规范吗？
料能否适应环境？料能否与机器配合？料和其他料会不会互相影响？
法的分析
是按法做的吗？
看的明白吗？
写的明白吗？
法适合吗？
有法吗？
方法是给对应的人吗？方法在这个环境下行吗？
环的分析
在时间轴上环境变了吗？
光线、温度、湿度、海拔、污染度考虑了吗？
环境是安全的吗？
环境是人为的吗？小环境与大坏境能并容吗？
问题的层次：
对人机料法环的初步定性
初步定性后的二次原因的查找
二次原因的查找仍然可以用人机料法环的分析
二次原因查找定性完成后，还需要进行三次定性，也就是对二次定性结果的原因进行查找。这种情况下，依然可以采用人机料法环的分析方法。
其实也就是多题几个为什么
举例：
发现地上的机油
定性为人机料法环中的“机器”问题
机器出现问题的原因是不是因为“人”的操作不当呢？是不是因为“法”的操作标准未建立呢？是不是因为“环”的环境有影响呢？将这些情况一一排除后，都不是原因，而是“机”本身是假冒产品。
假“机”的原因是买的“人”有问题。
为什么“人”有问题呢?
是没有监督的“法”？
纠正措施的QC手法
措施制定的系统图法
全面的特性要因（人机料法环）+系统图法
在每个手段不可缺少的就是责任人，方法和何时达到何效果
人机料法环，中国制造业中小企业管理思考
一 、企业文化的不足---管理理念上问题
在我国的中小企业中，很少有企业拥有自己的文化。即便有，也往往是在构建体系等过程中做出来的一种表象，并未真正将其落实到实处。接下来，我将把在民营企业和日资独资企业的企业文化进行对比：
让我们先来看看国内小企业对于企业文化是怎样的情况呢？同时看看包括企业文化延伸的企业行为规划又是什么样子呢？
在国内，基本上没有企业企业对于企业文化进行重视。
对于企业行为，企业没有一个明确的注明。
下面就对企业在管理制度上进行分析：
A. 最强的理念：
一个企业实例
社长方针：建立有信任的xxx
我们的目标是拥有优越的技术，并且成为在品质方面能获得客户最高评价和信赖的企业。
我们会持续进行相关工作，以实现所有品质的提升。我们为了达成所有品质的提高这一目标，将会进行持续的改善行动。
我们最守法制法规，以为社会做贡献的企业为目标
我们拥有挑战的气概，以可持续发展企业为目标
规章制度是完善的，这些规章制度规定了员工应该如何去做。
1. 制度--瓶颈
从你进入公司开始，你就能看出来。公司无论是总经理还是普通员工，都身着统一的服装。这并不是说因为你是领导，就可以不穿厂服。公司的制度是一视同仁的。从这里就可以看出，外资企业通常都会有一套完整的模式。
日本企业通常都有一套特定的管理模式。在某一个阶段，对于要做什么事情是十分清晰的。整个公司的工作模式大致是按部就班的。每个新入职的人来到日本企业后，公司会进行专门的培训。培训中会告诉你做事情采用什么样的方法会比较好。甚至连填表这样的事情，也会有专门带你工作的人教你。
公司有一整套较为严格的管理模式，这种管理制度极为森严且带有等级制度，会让不了解日本文化的人难以感到舒适。台资企业都有一套严格制度来进行制约，而欧美企业制度相对较为松散，不过欧美企业的员工需要时刻提防被“炒鱿鱼”的风险。
我国制造型企业中，随着企业人员和部门不断增多，企业的老总愈发忙碌。在这种情况下，就需要有工作标准、制度和流程。倘若一个企业没有一套完整的制度，即便将经理人招聘进来，也会因企业制度不完善而离职。
2. 制度—执行力
为什么要这样写呢？因为在我国的一些中小型企业中，存在一套制度。去年，我去进行稽核工作。当时，我一直在查看资料，发现这套制度非常全面，该有的内容都具备了，而且非常细致。
一看实际境况就能明白制度根本没有被执行下去。当时他们的总经理向我倾诉，称制度执行困难，厂里亲戚太多，员工素质不佳。实际上，就制度的执行而言，我认为我们的企业应该向日本企业学习，学习其执行的力度，即做到无条件执行。
其实制度大家都有，下面我举个例子：
苏州有一家小国有企业，经营状况不佳，濒临破产。后来与日方进行合资，由日方对工厂进行管理。日方对原有的制度进行了适当修改，使得员工的福利待遇得到了提升。随后，日方提出了一个要求，即员工要无条件执行制度。在不到半年的时间里，企业的效益逐渐开始好转，仅仅一年的时间，企业就实现了扭亏为盈。
其实执行力与人际关系相关，也就是人的从众心理。还记得当初国家发行股票的时候，老百姓都不接受。后来慢慢通过各种方法，才逐步让大众接受了股票。这个过程其实就是从众心理在发挥作用。
企业的执行力是可以培养的。如果全体员工的执行力都良好，那么即便其中有个别员工存在不满情绪，其执行力依然会很好。这就如同国家发行股票和国库券，它们是以国家的信用以及发展预期作为担保的。
企业需给员工提供良好的信用保证，不能朝令夕改且言行不一。同时，要有良好的企业发展预期。通过培养，企业的执行力会得以提升，即便面临暂时的困难，也能轻松克服。
二、生产控制的误区---管理观念上问题
1. 生产人、机、料、法、环（直接单位）
对于我国的企业而言，生产产品通常是依据客户的要求来进行的。然而，你去观察就会发现，他们在与生产直接、间接相关的生产单位对标准的控制方面存在诸多严重问题。具体表现为：标准没有进行细致的划分，并且标准也没有被严格地执行。可以明确地说，生产产品的直接单位包含人、机、料、法、环。
人
说到人，就不能不提福利待遇
对于待遇来说：欧美更大方，日本更平均，中国不要提
企业福利主要由工资这一部分、培训这一部分、休假制度这一部分以及其他这一部分构成。在工资方面来说；在培训方面来说；在休假制度方面来说；在其他方面来说。
A. 工资
欧美企业在工资方面一般给出的工资比较高。因为他们需要的是最好的人才，所以对人的学历要求很严格，对人的经验等方面的要求也很严格。
日资企业给出的工资处于中等水平。在日资企业中，他们要求员工具备稳定性，并且要有丰富的经验。
中国中小企业的工资处于较低水平，员工需要看企业老板或者老板的亲戚的脸色行事。
B.培训
欧美企业在对员工的培训方面出手更为大方。调查表明钢材库存管理系统投入多大，欧美企业在对管理层、专业人员以及一般员工进行培训时，多采用外部企业培训的方式。而日资企业则是将外部培训和内部培训相结合，总体来看，内部培训的比例多于外部培训。
而对于我国企业来说这个部分，基本上就是内部为主 。
C.休假制度
日企的企业文化在休假制度设置上更注重员工的资历。只要为公司服务年限较长，不论处于何种职位，都能获得足够的休假时间。通常情况下，欧美企业和日企都会依据国家规定给予员工休息假日。
有些我国企业现在上六天班，有的称其为加班，加班费每小时 2 至 4 元。看来目前许多中国企业没有把中国人当作人来看待。在休假制度方面，欧美等外资企业做得更有人情味。
D.在其他上面住房福利应该算是大头
日资企业与欧美企业的差距不大，在某些项目的设置方面，日企的表现更为突出。通常情况下，欧美等外资企业会给员工缴纳住房公积金，并且有的还会额外给予一笔住房补助。对于我国的小企业而言，这是一个很大的空白区域，有些企业甚至都不给员工缴纳养老保险。
一个企业人对产品来说是第一责任人。人员稳定很重要，人员的熟练程度对产品的稳定性起着关键作用。在这里必然要提到人员的流失率。
日企的饭碗更稳定，在人员流失率方面是这样的情况。欧美企业的饭碗相对而言没那么稳定。因为日企的收入比不上欧美企业，然而日资企业有工作稳定的好处，并且对员工的要求也不高。
如果没犯严重错误，日本公司通常不会轻易辞退员工。然而在欧美企业，员工则需要时刻警惕被辞退的风险。因此，我国中小企业应该加强自身的人力资源管理，减少人员的不必要流失，以实现产品的稳定。
机
生产能力、设备保养、备件等
公司接到订单后，会对订单进行评估。要确定用什么样的机器最好，什么样的机器最经济实惠。同时，还包括机械备件的购置以及平常的保养等事宜。
欧美等外企在这方面会有专门的项目人员，也会有专门的企业成本控制人员进行核算钢材库存管理系统投入多大，目的是用最少的钱办成最大的事情。
欧美等外企在机器采购方面会投入大量资金。他们对后续保养也很严格，一些易损件会严格按照要求进行处理。
我国中小企业有时会购置一些极为先进的机械，然而在后续的保养以及易损件管理方面，与那些外企相比则远远落后。
料
材料是形成产品的物资部分，应采用合格的原料，或者对原料进行处理后使其能够满足产品要求，以避免因原料问题而导致产品不合格。在制造业里，原材料费用在总成本中占很大比重，通常在 60%以上，高的能达到 90%，它是成本控制的主要对象。
影响原材料成本的因素包含采购、库存、生产消耗、回收利用以及质量控制等。为了对原材料成本进行控制，他们通常会选择稳定的供应商。在日本，像丰田这样的大公司，都与下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并且同某些大公司组成了自己的企业集团。材料是否得到控制，对于决定产品的质量有着很大的作用。
欧美等企业在这方面，对于原材料会安排专门人员负责。在采购环节有专门的采购人员，在品质方面有专门的工程师进行把控，还有检验人员进行控制。这样做可以减少不良率的出现，或者可以派人驻厂来解决材料在生产过程中的不良率问题。
我国的中小企业在这几年，从材料控制方面来看，越来越能感觉到它们在走向成熟。以前它们没有专门人员对材料采购进行管理，而现在有了。
法
产品的技术成分构成了方法，合理的工艺能降低产品成本并提高合格率，也就是说合理的工艺与正确的生产操作过程共同构成了合格的产品。简单来讲可分为：由作业指导方法、检验指导方法、机器作业方法等构成。
作业指导方法：
作业指导书是用来具体指导现场生产或管理工作的。它的结构和形式完全由作业的性质和复杂程度决定。编写作业指导书时，应把员工当作笨蛋，这样在编写时，要将方法分步骤，语言要简单。在各种作业指导书中，日本的最为通俗易懂，工序简单，应放置在员工视力可及之处。
在日资企业中看到，有一个压铸的机械，它是在一个轴承里面压铸一个衬套。这种作业情况下，作业员经常会漏放衬套，从而导致产品不良的发生。
针对这种情况，他们在压铸旁边设置了一个电子天平。作业员生产好产品后，直接将产品流入电子天平上。这样做避免了不良品的出现。不过，这样的成本比较高。但从长远来看，人比机器更容易出现错误。
其实许多外资厂的生产线目前都是流水线。因为人无意犯错误的概率远远比机器大。在我国，由于劳动力便宜，许多中小企业会考虑企业的短期成本，这就导致企业的产品问题很多。
我国许多企业认为作业指导书无用，它既费时间又妨碍做事。有人觉得自己从事这项工作多年，作业步骤已能倒背如流，甚至闭着眼也能做好。其实这种想法完全错误，作业指导书可以对作业行为起到指导作用，即便有再好的方法，也需通过实践，之后才可以修改作业指导书。
检验指导方法
产品在形成过程中，因其具体作业的特点和性质存在差异，所以检验指导书的形式和内容也各不相同。其中有用于进货检验的检验指导书，还有用于过程（工序）检验的检验指导书，以及出货检验指导书等。
检验指导书最重要的是检具的制作。提到机器，其发生错误的几率比人小。忠实地执行动作顺序，能减少多余动作，做到整齐划一。
在日本企业，几乎所有的测量都会被一种很简单且很直观的工具所取代。道理其实很简单，就是要让员工能够很容易地接受。这样就能做到控制产品不良，实现零缺陷。
检验指导书的作用在于通过最简便的方式来控制不良品的出现，以实现产品 100%的合格率。
机器作业方法
外企一般有专门人员对机器进行操作，这种机器作业方法能减少机器损坏的几率，从而达到机器的最大利用率。而在我国的中小企业，目前这方面还不完善，有些企业甚至根本就没有机器作业方法。
环
1.生产环境，也可以理解为5S
可以说工厂生产环境会影响作业员的生产效率。你想想，作业员工作台附近没有规定的区域，作业工具都是随手乱放，这样会导致作业员寻找工具花费更多时间，从而降低工作效率，可能还会增加作业出错的概率，影响产品质量。
生产效率会下降，并且会出现产品生产不良的情况。在这方面，日本是 5S 发展的起源者。目前，欧美企业也很重视企业 5S。做得最差的 5S 是中国中小企业的情况。在他们眼中，这与生产没有关系。
从上述内容能够看出，企业产品在控制问题方面，其观念与外企相比存在着很大的差距。
2. 辅助工具也重要（间接单位）
对于企业而言，产品生产的辅助工具可分为两类，一类是辅助设备，另一类是辅助材料。
辅助材料：
判断属于原材料还是间接费用，要看辅助材料的用途。若辅助材料用于生产，且能够归集到某项产品的成本上，就可作为原材料；若辅助材料被其他部门领用或有损耗等情况，不能归集到某项产品，那么就应作为间接费用。
打个比方，你去办理房产证，需要很多辅助材料，要是缺少其中一个，你的房产证就无法办下来。实际上道理很清晰，这意味着在产品生产过程中，这些辅助材料一个都不能缺失。
辅助设备：
在我国，有些企业在生产方面，对于辅助设备以及配件等物品。经常会因为机器缺少配件而导致停工。
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