很多企业在现实世界中称要以客户为导向，要给用户创造价值。但实际上我们常常看到，这些企业不是在玩价格战，就是在打广告，或是在疯狂促销。然而，这些手段并没有给用户带来全新的体验，更别说给用户带来全新的价值了。这表明创造用户价值说起来简单，做起来却很难。那这个局该如何打破呢？我们今天要聊这个话题，这个话题的主题被我们称作消费者赋权。
首先我要跟你分享一个用于衡量用户价值的公式，此公式极为重要。我们来探讨一下，究竟是否给用户创造了价值呢？通过这个简单的公式便能进行衡量，即用户价值等于新体验减去旧体验再减去转换成本。我来简单解释一下，用户价值指的是是否给用户带来了足够多的新的、能带来增值的东西，它等于新体验减去旧体验再减去转换成本。你的产品或服务给用户带来全新体验，减去其以往的旧有体验。同时减去在新旧体验转换过程中用户需支付的转换成本。此值越高越好，意味着给用户带来了更大价值。
我们来举几个案例吧。首先举一个反面案例，这是一个非常典型的反面案例。我们来分析一下这个案例，看看它最后是如何没能给用户创造价值的，以及最后又是如何被用户抛弃的。我们都知道中国有三大运营商，分别是中国移动、中国电信和中国联通。这些年竞争激烈，近些年的竞争焦点实际上是家庭市场。运营商除提供宽带业务外，希望进入家庭，涉足用户的数字娱乐生活业务。那么，它选择的典型打法是什么呢？向用户家赠送一个机顶盒，这是很容易理解的。
家里面电视通常是信息交换的中枢。机顶盒后面通常是运营商的宽带业务，运营商觉得我有了宽带再加上一个终端设备，这个机顶盒会逐渐让我进入用户越来越多的业务。所以在操作方面，这些运营商普遍选择了一种打法，即把机顶盒免费赠送给用户。站在运营商的角度而言，认为免费送给你一个东西，理应给你带来很大的价值。然而实际上我们察觉到，即便进行免费赠送，依然有很多用户选择拒绝。这究竟是为什么呢？我们运用刚才的公式来进行衡量，即用户价值等于新体验减去旧体验再减去转换成本。
我们首先来说，发现现有的旧体验，对于很多人而言已经是很棒的了。因为我们清楚现在用户在家中，通常是如何组网的呢？有一个 wifi 网络与互联网相连。家里通常有一个大屏的互联网电视。用户将电视与 wifi 网络以及互联网建立连接后，就可以看到非常丰富的内容。很多用户还付费购买了电视上的诸如优酷、企鹅等内容方面的帐号，从而能够看到一些电影、综艺节目等。也就是说，这种体验已经很棒了。那么现在运营商送机顶盒这件事情给用户带来了哪些新体验呢？
比如说我网速变快了？我看的内容更丰富了？我体验更爽了？其实这些通常是不明显的。也就是说新体验对用户而言非常不显著。并且很多运营商的一线人员在与客户沟通时，根本无法把这种新体验讲清楚。所以用户首先会非常怀疑这个到底有没有新的价值？其次我们发现转换成本非常高。很多用户真正担忧的是，他们已经在互联网上花钱购买了很多这个帐号。当他们更换了你的机顶盒后，他们已经购买的这些业务是否会受到影响呢？此外，用户往往存在更高的转换成本，比如有些运营商的业务不支持无线连接，必须要与电视后面的那个宽带线直接连接。
我们知道在许多家庭中，电视所在的位置通常没有宽带线。以往的网络是通过 wifi 进行部署的。所以这种转换成本对用户而言非常高，几乎意味着墙面装修需要重新做一遍。这就导致了一个结果，即便运营商免费赠送，很多用户仍拒绝接受，说不要。所以这个案例背后的根本原因是什么呢？我认为，运营商没有意识到机顶盒需要嵌入到客户的具体生活场景里，同时也要嵌入到家庭用户由网络终端和内容构成的非常复杂的体系中。实际上，用户在对这个问题做决策时，这是一个体系性的决策，决策的难度比较大。但是运营商没有讲清楚，在旧体系向新体系切换的过程中，到底存在着哪些新价值？同时也没有打消用户在转换成本方面的顾虑。
所以这个案例给我们带来的启发是什么呢？你要售卖的商品，在新体验、旧体验以及转换成本方面，是否为用户做了足够的考虑？并且你的一线人员是否具备这种能力？能否将这种价值观清晰地传递出去呢？我们再举两个正面的案例，例如现在有很多人在手机上安装了一个软件叫有道云笔记，他在绝大多数工作场景中的情况是什么呢？使用场景是怎样的呢？它面向众多商务用户。例如，在飞机场时，或是在办公过程中，会有一些零零碎碎、碎片化的想法。这些想法可以通过有道云笔记在手机上进行记录。现在我们用刚才的公式来分析一下，为什么有道云笔记发展得比较好？以及为什么它得到了用户较好的口碑呢？依然是那个公式，即用户价值等于新体验减去旧体验减去转换成本。
我们先来看一看有道云笔记给用户带来了哪些全新的体验呢？接下来我们先分析一下用户过去的体验。过去，如果用户有一个好的想法，想要制作一个文案，想要输入一些东西，那么他们只能依托于 PC，或者依托于笔记本，又或者依托于 iPad。但我们分析这三种设备，会发现它们有一个普遍的特点旧钢材交易平台有哪些公司，那就是相对于手机来说，它们的随身性比较差。不利于碎片化记录，无需为记住几个想法而打开电脑再开机等繁琐操作，这曾是用户的旧体验。而现在有了有道云笔记，在手机上可通过便利的键盘输入，也能通过外部文本导入，后来的版本有道云笔记还直接支持识别率较高的语言输入，新体验十分便利，你可有想法？很快地就可以记录下来。
转换成本客观来说不高。因为对于用户而言，转换成本大致就是下载一个免费的 APP 并安装到手机上。而且如今的用户在微信的训练下，对键盘输入早已不陌生，能把手机运用得如同发报机一般，所以转换成本并不高。正因如此，它的用户价值较高，赢得了足够好的市场反馈。我们再举一个大家更熟悉的案例，比如京东。京东作为一个商城告诉我们，将线下商店与之对比，线下的旧体验，无论是买衣服还是消费电子类产品，就是逛街。逛街意味着一个人要支付很高的搜寻成本。
搜寻成本体现为你需要走访很多商店，并且要耗费大量时间。除此之外，这个旧体验还包含哪些方面呢？通常情况下，商家的这个商品到底如何呢？往往是凭借对方售后员的一番说辞。这意味着什么呢？交易不够透明，存在很多不为人知的情况，你并不能非常清楚地知晓这个商品的实际情况。更不必说去和同类商品进行比较了。这个成本对于你而言实际上是比较高的。我们现在想一想，其实可以说传统的购物体验是很一般的。这就是我们所说的旧体验。而京东这类电子商务网站带来的新体验包括哪些呢？新体验有这么几个特点，其一，有海量的商品可供选择，它就相当于一个无线空间的大商城；其二，有透明比较。很多人在京东上就是这样进行操作的。如果我要买手机，我能够将我看中的几部手机拉到一个对比框中进行对比，所有的功能性能都可以进行透明化且一览无余的对比。
如果你们还不放心，那么你们还可以看看你们相中的这个商品以往的客户评价是怎样的。如果在交易中这些都没问题，最终你选择要购买，那么他有一个增值服务。我们说电子商务网站，特别是像京东做得较好的一点是有透明的时光轴。你下单后，会有人马上为你忙碌起来，替你装包裹、物流、快递等。而且还会时不时地给予优惠。以今天为例，沈拓老师今天在网站上买了十本书。然而，他刚下订单就发现几乎有 50%的情况。因为京东的 618 要到了，现在优惠已经开始了。这当然给用户带来了惊喜感。
转换成本其实不高。电子商务网站要么有 PC 端的网址，要么有手机上的 APP。有道云笔记和京东这两个案例给我们的启发在于，回到用户价值这件事上，客观来讲，它们较早地领悟到了如何把交易中的权利从商家一侧剥夺过来。将其转移到消费者一侧，并且要在新体验上尽可能多地增加砝码，持续不断地增加砝码。就如我刚才所说的，京东增加了好多砝码，比如透明时光轴、用户评价、透明比较。最终真的能够打动你，意思是让用户明显感受到新旧体验的差异，并且能较为平顺地、低成本地甚至在有补贴的情况下，最大限度地降低你对转换成本的顾虑。所以对比以上几个案例，我们认为能够借助一个用户价值的衡量公式，去评估你的产品或服务，以及你认为自己在创新的产品和服务，究竟有没有给用户创造价值。
我再啰嗦一下，用户价值的衡量公式是：用户价值等于新体验减去旧体验减去转换成本。接着问题又出现了，如果我们这次课程的名字是“消费者赋权”，要把权力还给用户，让用户创建全新体验，那具体来说，我到底应该在哪些用户权力上把权力还给消费者呢？这是个很好的问题，在我的操作中到底该如何选择消费者赋权的切入点呢？具体而言，我觉得有四个方面。其一，存在这样一种场景，即当用户在交易或使用过程中，传统体验让过程既积极又繁复，甚至有很多冗余动作，此时就会出现一个创新点。这个创新点表现为……就是把我们叫做便利的操控权，交还给消费者，让用户极简操作。
这个事情在消费电子领域较为明显。例如小米的遥控器，我们能发现，小米的创新是有其道理的。因为我们家庭使用的遥控器，平时至少百分之七八十的键盘都从未被使用。就如我刚才所说，过程操作要么反复，要么冗余。所以小米的遥控器十分简洁，只有几个最常用的按键。再比如大家都很熟悉的商品，苹果手机。起初，手机界面变得极为简洁，键盘最终完全消失，整个屏幕上仅保留一个键盘，功能极为简单。甚至还有十年前大卖的商品，尽管时间稍久但案例很典型，那就是苹果早期热卖的商品 Ipod。iPod 有一个版本叫 iPod Nano。在这个版本中，乔布斯有一个非常天才的贡献。从这个版本开始，他在 iPod 中拿掉了视频模块。
传统意义上认为，所有的视频音频播放器都一定有一个与用户交换的视频界面，用于选歌等操作。然而，乔布斯却认为，下载到 IPOD 中的歌必定是用户喜欢的。如果不喜欢，很简单，通过随即播放或者选择下一首歌就可以了，不需要有一个视频的模块。砍掉这个模块之后，实际上带来了一种全新的音乐体验，我们称之为随即播放。它带来了成本方面的优势，同时也在性能方面有一些优势。因此，我们认为将便利操控权交还给消费者，这是消费者赋权的第一个选择。
那么第二种选择是什么呢？如果在传统交易中，用户在交易链条中处于信息极不透明且不知情的状态，那么就会出现一个创新机会，即把产业链中的透明知情权交还给消费者。我举个典型案例，比如现在很多人都喜欢旅游，但很头疼的是旅游像个黑箱，里面充满猫腻，这是很多人的印象。那么怎样让消费者拥有这种透明的知情权呢？创新在此体现了出来。例如比较有代表性的像马蜂窝，在很多人旅游之前，其实并不清楚自己的目的地有多少种游玩方式，有哪些好玩的路线，甚至不知道存在哪些猫腻。而马蜂窝支持这种我们所说的 UGC 创作方式。
很多游客把他们的帖子攻略发上去。这样你对这个旅游目的地就开始有了解了，信息对你也变得透明了。类似的情况还有很多，比如京东，也像淘宝一样，把商务交易中的很多黑箱打开了，透明地呈现在消费者面前。在 B2B 领域情况相同。例如找钢网，传统钢材的交易链条极为复杂，起始于钢厂，接着到批发商、中间商、经销商，最后到最终用户。此链条很长，甚至会引发诸多怪异现象。比如，有时钢厂甚至都未必掌握价格，而下游想拿货时却拿不到合适的货。所以找钢网把这个信息的整个链条变得透明了，做到了一定程度的区域中间化。这样一来，买方和卖方对于价格的掌握以及对货品的掌握，变得更加透明和知情了。这是消费者赋权非常现实的一种表现。
消费者赋权的第三个方面表现为：当处于这样的场景时，如果用户在交易中只能充当默默的、被动的接受者，即认为此事自己没有发言权，好与坏都没办法，只能接受，即便上当受骗也只能认了，不满意也只能忍着，完全没有表达评价权，那么就会出现一个创新点，在于……把评价权交还给互联网。在这方面，互联网公司无疑走在了前面。例如大众点评就是一个比较典型的产品，它实际上是中国互联网界较早地将表达评价的权力真正还给了消费者。消费者能够对自己吃过的餐食以及饭店进行评价。而这种评价对饭店的业绩影响较大。因为他影响了后面的很多消费者。
比如滴滴打车就是一个很典型的案例。以前坐黑车时，黑车司机服务通常很差旧钢材交易平台有哪些公司，原因是你对他没有评价权，即便想表达评价，权力也难以施展，对他没任何影响。而现在滴滴打车的司机在你下车时，经常会说“大哥请给我一个五星评价”。这是因为你对他的评价，对他后续接单以及接到像 Uber、滴滴打车这样平台派发的好活起着至关重要的作用。所以说消费者的表达评价权有了发挥作用的地方。这是一个非常重要的创新破局点。
那么第四类场景是什么呢？如果消费者不愿做商品或服务的被动接受者，且希望参与到产品的设计和创意过程中，那么创新点就在于应将一定程度的设计参与权归还给用户。例如，我曾参与辅导和投资过一个动漫项目，该项目是制作悬疑推理类的真人剧。他是如何将用户参与权、设计参与权交还给用户的呢？他的整个流程既简洁又有效，并且实现了用户参与。例如，他拥有几十个用户群，这些用户群都是对柯南这类烧脑、悬疑类内容感兴趣且有一定发言权、非常活跃的用户。每天，这些用户都在群里持续地进行讨论，从而产生新创意。
几十个群组的任务分别是什么呢？一是将这些创意收集起来，二是从收集到的创意中挑选出比较好的，三是把挑选出的较好创意提交给公司的总编。总编要在大量创意中继续筛选出一到两个最优秀的创意。接着迅速开始这种脚本的编写工作。编写完脚本后进行一分钟的试拍，试拍完成后再将其返还到这个群里，让这些用户进行评价。如果不好就予以淘汰。如果情况良好，那么接下来用一天时间来完成这个片子的拍摄。因为这个片子本身也不长，大概有八分钟左右。完成拍摄后，再用一天时间来完成后期制作。之后将其上传到平台进行播放。
在这个过程中，实际上是将一个动漫作品的设计参与权充分交还给了用户。用户在一定程度上扮演了创意的来源，也扮演了编剧的角色。这样一来，用户的接收度会更高。另外一个非常经典的案例就是小米，我们都知道小米最早的 MIUI 系统每周都在进行迭代。这其实是一种极为出色的效率。在所有的 IT 公司和互联网公司中，始终存在着这样一个难题，即面对大量的迭代以及功能升级任务时，应该先对哪个特性、哪个功能进行迭代呢？而小米很早以前就将这个权力归还给了消费者。它依据用户的反馈来确定小米迭代的方向。所以最终，小米做了一件让用户深受感动的事情。在小米早期的某个版本里，开屏之后会滑屏而过一个界面，这个界面展示的是曾在 MIUI 论坛中给小米产品提过很多宝贵建议的用户的名字，并且小米将其做成了开屏的界面。
这个小米后来出了一本书，我们都知道叫《参与感》。本质上，就如同我刚才举的那个例子，包括我参与过的小米这个项目，其本质是把设计参与权交给了用户。一口气讲了这么多，从这些案例背后，我们可以看出，为何今天的企业必须要进行创新和变革。如果不进行创新和变革，你将会面临怎样的挑战呢？其一，你所从事的行业如今正在或有许多跃跃欲试的创新者和颠覆者，他们在重新定义用户价值。他们或是通过创造新的体验，或是降低转换成本，正在抢走你的用户。用户价值并非一成不变，很多创新者会切入并抢走你的用户。第二点表明你所从事的行业，以往很多权力都属于商家，并且这种权力是不透明的，就像一个黑箱子。
这些权力呢，倘若你不主动进行创新，将原本属于商家的权力拿出来与消费者进行交换。如此一来，必定会有竞争对手争相去做这件事。你的对手能够通过赋予消费者权力，在竞争中抢占先机，甚至颠覆你的产业地位。所以，最后我们对今天的这堂课程进行总结，简单来讲有两点。其一，还是要再次强调，用户价值等于新体验减去体验再减去转换成本。我建议你将这个点当作衡量你的产品创新是否到位的一个基本衡量标准。第二点是，在创建新体验的过程中，你是否把以下几种权力交还给了消费者呢？有便利操控权，有透明的知情权，有表达评价权，还有设计的参与权。有理由认为，只有真正做到了上述一项或者几项的企业，才能够被称作是互联网时代真正意义上的现代企业。
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