年底了事情比较多，所以下篇的间隔时间略长，请见谅哈。
蚂蚁金服被调查事件已经发生，监管部门对互联网企业在金融领域的扩张风险给予了高度关注。然而，在我个人看来，这并不意味着互联网平台经济在金融领域就遭遇了失败。
我们以蚂蚁金服进入金融行业的路径为模板来进行思考。一方面，要观察互联网+金融与互联网+能源背后的本质逻辑存在哪些相同点和不同点；另一方面，还要看看互联网+金融的打法能否直接应用到能源行业，以及能源行业应采取怎样的对策。
平台经济是一种市场组织范式
必须承认，从 2015 年开始到现在，所有涉及互联网与能源结合的平台经济模式都未能取得成功。
我认为这并非平台自身的问题。平台是被内嵌于市场之中的。市场与平台之间存在着动态适应性的过程，而正是这个过程决定了平台经济能否成立。
我们需要分别从市场经济的结构模式（即市场范式）以及平台经济的适配模式（即组织范式）来进行思考，思考平台经济在何种市场结构中才能够获得成功。
市场范式与组织范式是相互匹配的。从当前的情况来看，我认为大致能够分成三种类型：
1、链式经济与指令性协作
传统电力系统最为典型，它以全国一张网、大机组大电网以及集中调度控制为代表。许多产业都属于类似的链式经济，其中生产连续性越强，库存就越难以维持，链式程度越高，就越依赖于生产计划指令（需明确此不算计划经济）。例如芯片行业，上游晶圆厂一旦发生地震，下游的芯片封测厂就会停工，进而导致终端芯片涨价，原因是生产链条被打破了。
2、层级式经济与市场型协作
钢铁行业具备强大的库存能力，更多是以各级批发市场与零售市场相互协作的模式。上游议价能力较强，像铁矿石企业对钢铁企业那样；下游议价能力较弱，例如生产铁栅栏的企业对宝钢就没有议价能力，因为铁栅栏生产所使用的那点钢材只是在零售市场进行博弈。
3、网式经济与平台型协作
典型的有淘宝和闲鱼，其中存在大量的“产销者”。他们既是小卖家，又是小买家，数量极为庞大，并且彼此之间都没有强大的议价能力。在这种高度分散且数量巨大的小产销者市场中，平台经济容易发生。因为它解决了小卖家与小买家之间高度的信息不对称问题。例如，在闲鱼上，我挂出一张显卡，仅 5 秒钟就被人拍下。而买家用了外挂软件，他购买了我的二手显卡后，又将其卖给了挖矿的人。如果没有闲鱼，我根本不会知道有人会收我的二手卡去挖矿，这体现了平台经济的威力。
为什么至今互联网+能源全部失败
这个道理较为简单。到目前为止，能源行业尚未形成网状经济模式。
互联网平台与网状经济模式关系密切。马老师的阿里巴巴，起初是从事层级经济的 B2B 平台，将浙江的中小企业卖家与海外 B 端买家连接起来。然而，这种模式的估值并不高。直到某一天，马老师意识到可以开展二手小买家和小卖家的生意，于是创建了淘宝，而淘宝一开始就类似于现在的闲鱼平台。为了解决交易中的不信任问题，借鉴了二手买卖 BBS 的交易模式，即“买家先把钱打给版主，卖家再给买家发货，最后买家让版主把钱给卖家”，从而诞生了支付宝这一创新产物。
淘宝的估值迅速上升，之后支付宝独立出来，才形成了如今的蚂蚁金服。
淘宝的估值较为简单。如果你的买家卖家数量达到足够多的程度，达到几个亿的量级，那么在这个平台上玩些什么都能够赚钱。
我认为这是互联网+能源的平台模式至今仍失败的根本原因。平台经济如同原子弹，需要有个最小临界质量，之后才能引发“核裂变倍增的链式反应”。
能源行业在过去的五十年一直处于链式经济状态。最近五年，它开始向层级经济转型，也就是从发电到批发侧交易，再到售电交易。然而，目前还未达到网状经济的买卖数量级，因为缺少平台经济发生所需要的最小临界质量。
能源平台的最小临界质量在哪里
从最小临界质量的角度来看，我们能够分析出未来能源行业网状经济以及平台商业模式最有可能出现的地方。
之前我们分析过，能源行业可分为 2C 和 2B 两类。在 2C 端，至少居民客户在能源行业拥有一个单独平台经济的可能性不大。倘若这个领域如此好玩，那么 BAT 们早就冲上去了。即便要涉足这一领域获取利益，那也应该是智能家居的平台市场，而不是单独的一个居民能源零售平台，因为这个逻辑是不成立的。
2C 中最有可能在能源平台经济领域有所作为的，是电动车和充电桩业务。倘若我们将充电桩视为能源平台经济的一个节点，情况便是如此。然而，目前这一领域自身的赚钱逻辑并不强。并且，即便要开展相关业务，如今已有众多桩联网的参与者在进行布局，对于能源企业来说，要胜过特来电是很困难的。
如果有一天阿里入股特来电，我并不觉得意外。因为阿里已经加持了高德，而如果高德将特来电的桩纳入导航，这是一件顺理成章的事情。并且，阿里还与上汽在车联网平台开展了深度合作。从车、桩、导航、AI 以及城市大数据的角度来看，BAT 们切入 2C 端的充电零售业务，这是一种从高势能环节到低势能环节的打法。
你若从电切入桩，接着到车，这属于低势能切入，是无法打动的。我认为这个逻辑与电切入智能家居是相同的，同样也无法打动。
2C 业务的平台，其最小临界点起步至少是百万。这个流量并非由电或能源本身带来，而是必须要有其他的流量业务为其带来流量，这便是势能。
接着我们来看 B2B 的平台，其中比较成功的是找钢网，它是以钢贸为核心的电子商务平台。在 2019 年一季度末的时候，找钢网平台累计注册用户有 12 万家，累计交易客户有 7 万家。我觉得这或许是 2B 业务的一个最小临界质量，即至少要有 5 万到 10 万的活跃卖家和买家，这样才能形成足够的链式爆炸反应，并且客单价需要比较高。
目前没有能源互联网平台能达到这个量级，我所在的数元公司也不例外。因为引流是很困难的。
能源行业怎样找到链式反应所需的最小临界质量呢？请看接下来的部分。
互联网+金融与互联网+能源的相同点
我们接下来从蚂蚁金服开始进入互联网+金融行业，接着来看互联网+能源平台的路径以及所面临的挑战。
就相同点而言，我觉得有四点是值得借鉴的：
1、下沉市场
蚂蚁金服在传统金融服务企业所忽视的下沉市场取得了成功。蚂蚁金服的花呗客户大多为年轻消费者，像 80 后或 90 后。在银行看来，这些客户并非优质客户，他们没有存款，也没有抵押物，难以对其信用进行量化。然而，因为阿里掌握了他们的工资数据和消费数据，所以能够开拓这个下沉市场。
同样地，优步和滴滴起初是在出租车公司难以触及的下沉市场开始发展的。那些乐意提供出行服务的私家车，成为了重要的供给方。
我认为对于 BAT 而言，能源互联网平台不太可能去涉足目前的主流市场，也就是发电或者电网企业的数字化市场。如果阿里仅仅是给银行提供征信数据，协助银行构建信贷信息化平台，那么就不可能有蚂蚁金服。
这里最重要的一点是，只有下沉市场才存在最小临界质量的可能性。如果滴滴仅仅针对出租车公司，那么在一个城市中可能只有十来家卖家。只有下沉到私家车领域，才有可能在卖家这一端达成临界质量。
能源行业的情况也是如此。全国仅有几十家发电企业（若算上母公司），还有几百家增量配网企业以及 4000 多家售电公司。如果将这些企业全部整合到一个平台上，是无法达到临界质量的。并且，这些企业大多都希望自己开发数字化平台，都想主导所谓的平台经济。要知道，你可曾见过哪个出租车公司开发的平台能成为滴滴那样的呢？
那么 2B 下沉市场的位置在哪里呢？在买家端，是几百万的工商业用户。怎样把这部分流量带进来呢？
卖家是谁很重要，售电公司很关键。但售电公司只是相当于出租车公司的级别。更大的卖家存在于分布式光伏或储能领域。如果我们把一个装机量为几十千瓦的小屋顶电站业主看作是一个滴滴私家车主司机的话。
只有在分布式、售电、储能、充电桩、园区这些下沉市场中，我认为才能够达到 10 万级别的最小临界质量。并且，这恰恰是传统发电企业和电网企业所触及不到的那个下沉市场，就如同银行触及不到 90 后花呗客户那般。
不过如何把这个下沉市场做起来，那就是另一个战略课题了。
2、效率突破
银行不愿意做下沉市场的原因主要在于信用成本。银行若要涉足 90 后花呗市场或小微企业的借呗市场，获取信用的成本极高。然而，阿里由于拥有历史数据沉淀，能够以几乎零边际成本的方式开展业务，从而使信用成本得以十倍速下降。
这是互联网数据平台在下沉市场的一个重要优势，即基于信息的匹配效率得到了十倍速的提升。滴滴打车也有这样的情况。不过，蚂蚁金服没有烧钱，是因为它拥有历史数据和沉淀流量，而滴滴则烧了大量的钱，因为它没有沉淀，需要花钱去购买流量。
能源行业的效率突破点在于能否提升能源下沉市场的商业效率，实现倍速增长。例如隔墙售电以及负荷优化的运行效率等方面，我认为这里存在巨大的效率提升空间。因为过去存在自然垄断，导致很多下沉市场的不少环节效率长期处于较低水平。阻碍源于此：市场化速度较慢，自然垄断仍有红利，客户因恐惧而不愿接受效率提升的服务，比如他们会担心使用了隔墙售电方案后，明天供电局会找茬停电。
所以效率要取得突破二手钢材市场在哪里进货的，就需要政策给予支持。比如蚂蚁金服，是由于突破速度过快而引发了风险；而能源行业，则是因为开放的速度比较缓慢，使得效率提升的空间受到了压制。
3、价值闭环
光有效率突破是不行的。在基于下沉市场并且实现效率突破之后，能否达成价值闭环才是最为关键的。不然的话，平台仅仅会是一个软件工具，而不会成为一个平台经济体。蚂蚁金服内嵌于大阿里的生态体系中。在电商的产业体系里，90 后能够用花呗在淘宝购买衣服。卖衣服的小企业可以用借呗贷款去进货。接着，电商实现了交易撮合的功能。这样，买卖双方都实现了价值闭环。并且，花呗借呗的风险是可控的。
我认为目前多数能源平台都面临着这样的问题：不能仅仅做个平台把买卖双方的数据拉上来，给领导讲个故事就结束了。需要思考能否将效率突破所带来的价值回馈给平台的买卖双方，因为业务价值的闭环才是核心。否则，就只是一个能够提升管理效率的出租车调度平台罢了。
4、生态倍增
平台的最大想象空间在于生态倍增效应，而这是以高护城河为基础的。首先，这个平台需要具备高护城河，意味着别人难以进入。当然，护城河与垄断是相互关联的两个方面，它们的平衡需要外部监管来维系。实际上，滴滴并非一个高护城河的平台，就连高德都在从事打车撮合业务。蚂蚁金服是一个具有高护城河的平台，因此能够在阿里体系内实现生态倍增的价值。倘若脱离了阿里，那么蚂蚁金服的估值或许不会那么高，甚至现在估计也难以达到很高的水平。
其实这是一个相互促进的过程。平台生态能够带动流量，新的流量会带来新的价值。90 后的花呗能够为阿里注入购买力，从而带动阿里的流量增加。这种倍增效应是平台后期的一个巨大价值点。
对于能源互联网平台而言，一旦跨越这个临界质量，流量之间便会形成复杂的网状效应，生态实现倍增是没有问题的。当下，最大的难度并非是倍增，而是流量的拉新。
互联网+金融与互联网+能源的差异点
2B 存在的问题。互联网与金融结合呈现出 2C 的属性，而互联网与能源结合在很大程度上具有 2B 的属性，这便是最大的差别。B 端客户的决策链较为冗长，感情因素对其影响较小，不会像跟随直播带货那样疯狂，他们更注重实际价值，且风险评估的难度较大，例如在疫情期间小老板会出现跑路的情况。这些都是在设计平台之初就必须加以考虑的。B2B 的平台成功的数量不是特别多，并且成长周期十分长。拼多多这种速度是难以想象的，我认为这也是很多国有能源企业难以做出优秀 B2B 能源平台的原因，即平台出成绩的时间周期比领导的平均任期要长。所以不能以政绩驱动的逻辑来做平台，而必须用长期价值逻辑去进行磨练。
拼多多依靠微信的流量得以发展壮大，从如今微信对淘宝链接的封锁程度便可看出，腾讯对此十分警惕；蚂蚁金服依托于阿里系的流量和数据沉淀而生长。能源 2B 端的内生流量为 0。即便对于电网企业而言，也难以迅速拉起价值流量。这个问题与移动运营商相同，它们坐拥几百万乃至上千万的高价值客户基数，然而在价值流量拉起方面，却完全输给了新生互联网企业。因为流量分为两种，一种是仅负责缴费的无价值流量，另一种是具有真正粘性、温度和态度的价值流。而电网企业仅具备第一种流量，缺乏第二种流量。
3、母体孵化问题。互联网企业的组织架构以及文化禀赋，决定了它们保留了许多“内部创业”的基因。例如腾讯能够在内部孵化微信支付，阿里也在内部孵化了蚂蚁金服。这种“可以依靠，绝不依赖”的文化，在大多数成熟的能源企业中是无法看到的。我曾见过一些国有能源企业研发的平台二手钢材市场在哪里进货的，它们都属于“啃老型”，而非“孵化型”。因为许多国有能源企业，包括一些大型的民营能源企业，其组织方式是固化的科层结构，而不是一种内部创业的灵活形态，所以无法实现母体孵化。很多平台一诞生就带有浓厚的科层色彩，平台的发育是随着领导意识而变化的，而不是以客户价值为导向，自然也就无法实现良性成长。个人认为第三方的平台可能更有机会。
小结
总结一下：
1、互联网企业最有可能进入能源行业是2C端，比如桩联网。
2B 端方面，互联网企业现有的切入路径难以真正对能源领域进行创新。例如，XX 云为发电企业打造一个数据中台，那与出租车调度云平台极为相似，而互联网企业的志向在于能源领域实现像滴滴那样的创新。因此，2B 业务必须要在下沉市场实现效率突破，并形成价值流量闭环。
目前能源互联网平台尚未取得突破。整体市场格局仍处于从链式向层级结构的转型过程中。网状的生态并非不存在，只是数量较少，发展速度较慢。不过，这种趋势已经开始显现。
互联网企业眼下不太容易通过蚂蚁金服或微信支付的路径进入能源行业。因为蚂蚁金服或微信支付的路径依赖较为强烈，其 2C 的色彩也十分明显，而能源行业依然处于较为混乱、未被充分规范的状态，就如同“Wild West”一样。
能源企业自身的平台大多难以落地。因为要解决流量瓶颈这一问题，就必须走到客户身边去。线下的作用比线上更为重要，认知比金钱更加重要。如今市场机会已经显现，就看谁能够率先跑通。
现在的互联网与能源相结合，大概就如同上世纪 90 年代马老师创办阿里巴巴前后的情形。那时市场刚刚开放，电信搞了 163 互联网平台，还有瀛海威时空以及联想 FM365 网站。正如国家电投的钱智民董事长所说，未来在能源领域或许会出现类似于阿里巴巴的情况。个人认为，这个能源界的“阿里巴巴”，肯定不是马老师走过的那条路，需要无数的失败者来为之铺垫。那么，谁能够避免成为失败者的命运（比如 8848 电子商务网），去寻找复杂系统内部的正循环路径，这就是一个见仁见智的大问题了。
一家之言，仅供参考，互联网+能源有风险，入市需谨慎！
