目标难不难是一回事，公司能不能实现又是另一回事。人的效率之所以不能让老板满意，很简单，就是因为组织存在一些问题。其实，如果能改正，就应该早点改，但如果改不了，那就是所谓的“惰性”。因此，人的效率并不能仅仅想提高就能提高。
在生存压力下，这些都不在老板考虑的范围之内。如果公司无法生存，我们为什么要了解那些组织的“坏习惯”呢？改变，必须改变！所以，老板肯定会拉高对人效率的要求，对人的效率进行报复。因此，肯定会采取缩编、减员、裁员、降薪等措施，以达到老板想要的“人事效率数字”。
但即便如此，组织惯性仍然不容忽视，相当一部分企业在人员效率方面仍然达不到标准。另外，那些采用霹雳法达标的企业，虽然人效数据看上去不错，但人效管理水平却不一定能提高。所以，明年我们还是要解决一些根本问题，真正在人效管理上有所作为。
我建议企业明年主要做好以下六件事：
大事一——细化组织，最大限度消除冗余
企业必须明白，少数人创造了绝大多数价值。科学技术越先进，生产力就越发达。这是社会经济的客观规律。
按照这个规律，企业目前有大量的组织脂肪。一些企业在过去良好的经济环境下，对未来的预期过于乐观，保留了自己不需要的人才；其他公司则秉承“大就是好”的传统观念，糊里糊涂地扩大组织规模。以前看着下面熙熙攘攘的人群我心里很满足，现在却是百感交集。
比较清醒的老板应该认识到，人太多不仅会增加直接的劳动力成本，还会增加一些间接的管理成本（经济学上称为“交易成本”）。根据我们从各个渠道收集到的数据，当前企业平均存在35%左右的冗余人员，这也是企业人力效率普遍较低的原因。因此，组织机构还有足够的细化空间。进一步看，当前时间点，组织细化的重点应该是中后台，这是有很大潜力可挖掘的地方。
大事二——零基预算，人财合一
换了组织之后，我们就可以谈预算了。过去，预算按惯例每年发布一次，分配给各部门的预算比例相对固定。变化仅仅是由于企业总体支出的增加或减少。事实上，这是典型的“调整预算法”，已经过时了。但了解的人也知道，只有这种过时的模式才能消除资源配置的矛盾，没有人愿意破坏现行的利益格局。
如果企业有生存焦虑，想要降低成本、提高效率、提高质量和效率，那么最需要考虑的就是零基预算。也就是说，明年的预算是否给、给多少，取决于这个部门能为公司创造多少价值。没有价值创造，就没有预算分配。预期价值创造的数额决定了预算投资的数额。
其实这一步做好了，后面的很多事情就迎刃而解了。那些试图节省一些卫生纸的人只能缓解老板的焦虑并散发出一点寒意（对老油条没有用），但无法真正提高效率。
大事三——解密战略，全员领衔攻坚战
企业中的每个人不妨问问自己——有多少人真正在做与战略相关的事情？我们更直接地问——有多少人的工作会对公司最终的业绩产生影响？
如果你愿意面对事实，你应该认为原因不是员工不努力，而是公司没有一个解码和传递策略的工作机制。正因为如此，大多数员工只会把注意力集中在自己工作的那一亩三分地上，还会用脚踩西瓜皮，夸大所谓的“努力”。做的事情越少，他们付出的努力就越多。来得越多，效果就越差。
我们不妨再想一想，为了这些虚假的努力，公司付出了多少人力成本，养活了多少闲散人员？如果企业的钱这么容易得到，谁愿意去打一场硬仗呢？企业氛围能好吗？人们有效率吗？把这些“浪费”的投资放到那些真正在打硬仗的人身上岂不是很好吗？
战略解码并不意味着拆分绩效数字，而是需要将公司独特的战略方向分解为不同的专业线和不同的组织层级。不得不说，在这项工作上，大多数中国企业只是走走过场。平心而论，造成这种现状，一小部分原因是职能部门专业能力有限，很大一部分原因是老板意识不够、重视不够。
大事件4——绩效量化、全局数据化
如果一个企业正在努力数字化，但员工手中的工作却无法数字化，那么这显然是可笑的。因此，企业应该重新树立科学的绩效管理理念，投入大量精力整顿绩效考核，弥补过去的债务（具体参见慕盛咨询合伙人楼军的观点）。
事实上，那些无法提供数据支撑，或者提供的数据与经营成果不挂钩的被评估部门或个人，应该逐渐淡出主舞台。真正理想的状态是，各部分绩效数据与企业整体绩效数据形成强有力的联动，企业成为一张清晰的数据图谱。
说白了，那些创造无效数据，甚至业绩无法用数据体现的人，将会被逐渐淘汰。剩下的都是为支撑公司生存而奋斗的奋斗者。
大事5——绩效考核、全员管理
绩效考核固然重要，但过去大多数企业对绩效的认识可能有限。他们喜欢关注一些绝对的业绩数字，比如营收、毛利、产量、出货量等。这导致很多被评估的人喜欢讲大故事，用大预算来换取大数字（业绩） 。
再次，市场好的时候，这种消耗资源换取发展的方式，确实可以节省时间、占领地盘；但在当前的经济环境下，企业本身的资源极其有限，怎么可能应对这样的情况呢？ “大故事”太多？
而且，如果谁有资源就要做绩效，那么一定是成熟的部门，有更多的发言权，更容易获得资源，绩效也更好。这样，企业内部的两极分化就会非常明显。新兴业务永远发展不起来，也没有人愿意从事新兴业务。企业永远能够固步自封。更大的问题是，在这个逻辑下，干部只能按资排辈，有创造力的新人永远无法出来，因为没有分配资源。
因此，我建议企业必须在绩效指标体系中加入绩效指标，即人力效率指标和财务效率指标。收到资源后一定要请被评估者计算资源产出比例。请记住，工人总是在“使用预算”，而管理者总是在“做生意”。他们对资源的态度有着根本的不同。成效评估能够真正指导大量的经营者（有业务意识的员工）。
大事六——薪酬改革，聚焦奋斗者
俗话说，少数奋斗者创造大部分价值。越是经济寒冬，我们越要抓住这些奋斗者，在价值创造的基础上给予他们丰厚的回报，不断激活他们的创新创业热情。毫无疑问，这是企业度过寒冬的底气。
但问题是，目前大多数企业的激励机制都比较僵化。只是岗位工资+绩效工资/奖金的模式。实际的浮动部分相当有限，有的甚至减少为实际的“全额固定工资”。有意在激励机制上进行创新的企业有很多，但大多只想建立类似于华为“铁三角”的前端激励，认为激励机制设计过于简单。如果这么简单，为什么其他公司不这样做呢？或者说为什么大多数公司做不到？
我的建议是，企业真正投入人力、物力来研究激励机制的创新，并划出一个“经济特区（组织部分）”来大胆地实施这些创新。不要停留在过去的激励机制上。就像衣柜里的旧衣服一样。你必须立即做出决定并摆脱它们。
当然，不要指望一举成功，也不要遇到一点阻力就开始失望。这件事没那么简单，一定是一个长期不断迭代的问题。每年进步一点点，每一步都是喜悦。只有坚持多年的人，才能在这个领域“遥遥领先”。
最后我想对老板们说的是——得到一个数字很容易，但得到数字背后的变化却很难。你是领导者，你想要什么数字，下面的人都可以给你“补”；但机制的改变是最困难的。如果不改变机制，这个数字根本无法维持。有时候，只图凑数字而不改变机制，可能会酿成无穷无尽的灾难。
以上六件事实际上是在改变机制，挑战现有的“组织惯性”。至于做不做，还是由最高领导决定。一个没有决心、犹豫拉抽屉、想维持现状、想舒服的老板，在寒冷的冬天往往会感到不舒服。
本文来自微信公众号，作者：木胜，36氪经授权发布。
