7年来，我已经为全球10个国家的华人送餐。
文丨陈静
编辑丨关一文
对于很多从未踏足中国的美国人来说，最具代表性的中餐不是火锅、烤鸭，而是“橘子鸡”——糖醋排骨的改良版，比国内更酸、微辣口味。 ;海外华人在美国社交平台上将这道菜评价为“假中餐”。
美国最大的中餐连锁品牌Panda，曾经有超过30%的销售额来自这道菜，因为它更贴近美国人的口味。熊猫快递成立已有40多年，在全球拥有2500多家门店。
但海外华人也希望吃到正宗的中餐外卖。长期以来，主流外卖平台上几乎没有正宗的中餐馆，而且界面也非常简单，只有英文，没有菜品照片。
2014年，20岁的刘克鲁在英国留学时看到了细分需求背后的机会。全球有超过6000万华侨，对中国美食感兴趣的外国人也不在少数。然而，这些需求极其分散。华侨华人分散又集中在世界十几个国家。海外配送成本高，餐厅供应不足。多年来，中国领先的食品品牌只在中国竞争。 2012年出海的海底捞几乎是唯一的例外。
刘克禄于2017年创立了熊猫外卖（熊猫，这和做快餐的熊猫，或者东南亚流行的外卖平台Food Panda不是一回事）。 7年时间，已覆盖英国、法国、澳大利亚、美国、加拿大等全球10个国家。在80多个城市，英国、澳大利亚、新西兰等8个国家的中餐外卖市场份额超过95%。全球每天有10万中国人点熊猫外卖。
在澳大利亚和新西兰市场，熊猫外卖先后收购澳大利亚本土中餐外卖平台EASI和新西兰最大的中式生活服务交易平台 New ，快速拓展市场；熊猫外卖2020年疫情期间进军美国市场，4年拿下美国市场中餐外卖市场60%份额，第二名饭团外卖目前占比40%。
尽管熊猫外卖已经是全球领先的中餐外卖平台，但其年交易额仅为10亿美元，几乎是美团外卖2023年交易额的千分之七。受限于中餐供应有限以及中国用户分散熊猫外卖此前在全球拥有约10万家合作商家，仅占美团外卖的百分之一。
越来越多的中国食品领先品牌走向海外。 2024年2月，米其林星级最多的中餐品牌新荣记在日本东京开业； 6月，海底捞CEO杨丽娟辞职，亲自领导海外业务特海国际。更多优质的中餐供应，意味着主打中餐的外卖平台也有更大的扩张空间。
熊猫外卖的愿景是“引领中国美食走向世界”。刘克禄为公司制定了“三步走”的战略：第一步，整合海外中餐外卖市场，做透；第二步，整合海外中餐外卖市场。第二步是优化海外中餐市场。供应链；最后，熊猫外卖可以帮助中国食品品牌将其推向海外当地市场，将中国饮食文化推广到海外。
很多类似的中餐外卖平台都希望从第一步直接跳到第三步。刘克禄表示，公司还处于第一步，生存最重要。一旦生存出现问题，就失去了实现梦想的机会。
以下为“后来”与熊猫外卖创始人刘克禄的对话：
从伦敦到纽约，7年专注打造中餐外卖平台
《迟到》：熊猫外卖成立以来有哪些关键里程碑？
刘克禄：2018年左右，我们得到了Felix等机构的投资。他们此前投资了欧洲配送平台Just Eat、Hero以及欧洲小语种外卖公司Wolt。多名专业人士加入董事会，专注战略发展。方法、团队建设、实施都更加专业。
2020年疫情爆发后，英国华人对外卖整体需求增长了3-4倍。我们抓住机遇，拓展至澳大利亚、美国、加拿大、日本、韩国、新加坡等国家。
2024年上半年，我们整体转正，营收同比保持30%的增长。今年的交易额将超过10亿美元，也算是找到了盈亏平衡点。接下来，我们将重点在现有的生态系统中寻找增长点，比如提供生鲜配送、帮助中国食品品牌国际化等衍生项目。
《后来》：你们的核心竞争力是什么？
刘克禄：除了“更快、更好省”这四个核心要素之外，我们还应该做得更多。例如，Uber Eats 和 Just Eat 都有英文界面。在他们提供的少量中餐中，许多商家界面甚至没有图片菜单。这种经历非常不适合中国人；主流外卖平台的营销节点是开斋节、圣诞节，但不做春节、中秋、七夕等华人群体的营销节点。
主流平台只是把餐厅从线下搬到线上，但我们在业务运营上花费了大量的精力，帮助中餐厅优化菜单、转型品类，比如将100个菜单选项减少到50个，火锅改为麻辣烫等。与竞争对手相比，我们的优势就是专注。
《后来》：2019年，你们从英国扩张到了澳大利亚，收购了 New 和EASI。你为什么不选择自己做呢？
刘克禄：无论是自己做还是并购，都要把账算清楚。我们发现，即使再投资三年，投资5000万澳元，也就是合并后的市场份额，还不如花钱买时间。除了澳大利亚和新西兰之外，北美、日本和韩国等市场也有很多并购机会，可以加速我们的全球化进程。
最初，我们计划以 5500 万澳元收购 EASI。对方一开始觉得拿到这笔钱很划算，就签署了合并协议。但在交割期间，我们完成了1.3亿美元的D轮融资。对方认为是收购带来了这笔融资，并想在付款完成后重新谈价。最终我们通过法律手段比较有力地收回了所有这些资源。
《后来》：后来进入北美市场时，你并没有选择收购，而是自己开城。这和这波折有关系吗？
刘克禄：跟这个有关系。我对现金支付比较谨慎。之前我们都是现金支付，没有任何预约，造成了很多问题。未来我们也会考虑让对方保留部分股权。另一方面，北美市场我们能收购的标的很少，比较大的就是饭团。对于未来，我们不排除通过并购更快地整合市场。
进入美国市场，我们首先会做大量的数据调研，了解有多少城市值得进入，每个城市有多少目标商户、目标客户、骑手数量、成本等。我们会给每个城市做一个模型，看看每笔订单的盈亏。 ，过滤掉开城列表，然后访问有列表的站点。
我和联创花了11天的时间走遍了美国，一一拜访商家和用户，就是为了验证纸上的数据是否真实，是否真的有这样的需求？这样的工资，骑手们能接受吗？最后一步是招人。我们首先会选择纽约旁边的一个小城市进行试点。
我们整个过程非常注重数据研究，也非常关心业务处于什么阶段，能够达到什么目标来止损，我们会仔细计算；最后，无论是试点还是大规模的城市发展，都必须由创始团队自己来做，至少要有开城经验丰富的团队带头人去做这件事，不要从0到1建立一个团队。
《迟到》：在美国市场耕耘四年，最大的挑战是什么？
刘克禄：我们现在覆盖了美国35个城市。与英国和澳大利亚相比，美国太大了。从东到西飞行需要7个小时。城市有很多种类型。除了我们擅长的学生城市之外，还有移民比例非常高的城市、白领比例很高的城市。 。
所有在美国拓展业务的公司都会面临的问题是，50多个州的税收和法律要求不同，相当于开放了50个国家。与其他国家相比，难度成倍增加。
《迟到》：如何应对来自和的竞争？
刘克禄：如果他们无限地投入，就没有征服不了的市场。但他们也可以算账。想要进入中餐市场，就必须要做软件定制、商户开发、团队建设。如果他们也这样做的话，他们会发现与其和我们竞争，不如合作，这样更划算。
在海外，美团的经验有一半无法复制
“迟到”：你们团队90%以上都是中国人，其中很多人来自美团和饿了么。如何借鉴国内外卖平台的经验？
刘克禄：海外本地生活服务业整体发展落后中国5年左右。我们借鉴了国内外卖平台的做法，可以直接加快我们的进程。但国内50%的经验不能用，需要本土化策略。
例如，在中国的配送完全依赖于算法。骑手生活在算法之中。如果表现不佳，可能拿不到订单，甚至账户被锁。这在国外根本行不通。
我们招募国内有交付算法经验的人员。过去，他们常常会有疑问：为什么不锁定这些差评骑手的账号呢？
国外骑手的雇佣比国内严格得多。近年来，特别是在美国和澳大利亚，针对零工经济工人的保护法案变得越来越具体。平台无权无理由或无充分理由封禁账户，且我们系统算法判定的优点不构成封禁的充分理由。从这一点来看，与国内平台相比，海外平台对骑手的控制力非常有限，这在运营上也是一个非常大的挑战。
《后来》：你们的企业管理方式与中国有何不同？
刘克禄：全国广沙县有8.8万家小吃店，我们整个平台上注册的商户只有几十万。海外供应不如国内“量”大。在中国，它往往是商家相互合作的平台。我们主要是和商家合作。我们给商家带来新订单，合理收费，同时尊重商家。
如果境内商家不遵守平台要求或服务质量不佳，平台可以不与商家协商而直接下架该店铺。海外我们绝对不会这样做。我们肯定会选择与这些品牌和商家进行沟通，看看有什么解决方案。因为有些商家一旦得罪了，就再也回不来了。
《后来》：砍刀、种树等国内用户熟悉的吸引新客户的方式能否复制到海外？
刘克禄：我们也做了一次砍伐，但是效果不好。我们的许多用户是第二代海外移民和国际学生。他们有较高的消费能力和宝贵的时间。他们比较讲究真实的东西，不想在上面花太多的时间，所以他们把我们当作一个可以快速下载的工具软件。订购和交付就足够了。
《后来》：抖音外卖早期遇到的问题是：由于订单量不够大、不够密集，很多外包骑手在外卖高峰期会优先选择美团和饿了么的订单。您遇到过类似的问题吗？
刘克禄：我们会给骑手一些额外的激励，比如根据配送订单数量进行激励，以增加骑手的粘性。我们还有一个订单共享系统，可以合并沿途的订单，以确保骑手在一个小时内赚取更多收入。
我们还会开发区域，精选中餐馆和华人消费集中的区域，保证订单量的密度。保守地说，熊猫外卖骑手的平均月收入约为4500-5000美元。
《迟到》：你们自2017年成立以来，已融资2.75亿美元，是中国外卖平台中融资金额最大的。投资者均为境外投资机构。您认为中外投资偏好有何差异？
刘克禄：我们的团队是比较真实的。我们将自己定位为专注于利基领域的食品配送平台。欧美资本更看好这一点。他们认为，如果你足够专注，并且在行业内有一定的壁垒，就可以形成良性循环。
在进行第一笔投资之前，我优先考虑的是与中国资本的沟通。我参加了很多创业分享会，大家上来都说这是一个千亿、万亿的市场，大家都在追新趋势。 2017年前后，外卖风潮在中国已经过去。
当时中国投资者希望投资下一个抖音、美团，找到中国的马斯克。当时国内投资者对我们的判断是：不做本土市场就没有机会。他们觉得，如果你不直接打造一个海外版的美团，你就是一个不值得投资的公司。
早期我在中国的接触不多。即使接触到大牌资本，也见不到核心决策者，沟通环节很长。前期，你需要证明你是一家好企业。后来我想，我不能把所有的时间都花在迎合投资者身上。而不是专注于经营好自己的企业。
《后来》：与海外投资机构沟通有何差异？
刘克禄：比国内简单多了。比如我们前两个2000万美元的投资人之一，投资了欧洲领先的外卖平台Just Eat，也管理着数十亿美元，但团队规模并没有那么大，早期的沟通可以触及核心决策。 WHO。
也是因为2018年我们已经盈利了，我们试点了5到7个城市，每天的订单规模大概是5000到1万单。它的增长速度非常快。当时算是不错的公司，所以我们可以接触到海外资本比较核心的人。 。
《后来》：您如何理解美团海外第一站是香港，第二站是中东？
刘克禄：去香港不算去海外，因为有很多可以重用的业务和团队；中东才是真正的出海第一站。说实话，我不知道他们为什么要出国。香港和利雅得对他们来说很重要。据说只是一个中等城市，投入产出比并不高。
但如果从战略意义来看，告诉投资者美团未来会有较大涨幅，从这个角度来看可能是对的。
《后来》：国内平台出海可能会遇到哪些问题？
刘克禄：首先是管理惯性。如果你想在中东开办企业，一半以上的员工可能是当地人。你会认为我在中国的员工工作这么辛苦，但中东人可能无法承受如此强度的工作。管理难度肯定会上升几个台阶。
国外的法律法规也有所不同。外卖平台需要从用户和商家那里收集大量信息。如何在不同国家的合规博弈中找到平衡点非常重要。
还有一个立场问题。这对我们的影响相对较小。虽然我们的创始团队都是中国人，但我们的第一家创业公司是在英国。所有投资者都是境外机构，我们很早就被要求遵循境外管理标准。
中国食品品牌渴望出海，却又犹豫不决
《后来》：您如何看待目前中国食品品牌如何走向世界？
刘克禄：主要有两种。一是通过寻找全球代理商来快速占领城市和领土。不过，我对这种模式背后的商业价值抱有很大的怀疑，因为很多品牌，为了加快进程，代理商甚至不知道供应商，只使用品牌的授权，品牌对代理商的控制权审核门槛大幅降低；另一种是像海底捞这样的公司，从0到1已经开拓了全球市场，并且会站得相对稳定。
《后来》：他们出海一般会遇到哪些挑战？
刘克禄：首先是供应链。如果你在中国建一个大工厂，即使距离有点远，你仍然可以控制分销。但海外有很多国家，比如加拿大，面积比中国大，但人口密度却没有中国高。 ，构建供应链的成本非常高。
二是选址和装修。一些海外奶茶店装修需要12-18个月。一个月之内能在中国开设数百家门店，国内品牌和代理商很难理解。一家海外店怎么能花这么长时间？连也打不开吗？因为在海外与房东谈判、审核装修图纸、政府审核、招募当地人装修等都没有基建蓬勃发展的中国那么快。有的商圈已经开了两家奶茶店，就不允许再开新的了。你只能等到这家关门了再打开另一家。
三是海外有钱人很多，但出得起钱的人有管理能力吗？我可以帮你开这家店吗？其中很多是远在中国的人无法准确掌握的，如果代理人选择错误，可能会出现问题。
最后一点是法律法规。一些海外连锁店不断收到罚款，甚至高达数百万美元的罚款。可能是用工不合规，或者原材料储存不合规，如果被卫生局发现，会被罚款甚至关闭。很多国内一线餐饮品牌在海外都会遇到这样的情况。
《迟到》：中国食品品牌出海能做什么？
刘克禄：首先是选择可靠的代理商。谁开的店是合规经营的？销售情况如何？开封的人有相关经验吗？我们认识很多代理商，可以帮助您选择品牌。
二是供应链支持。我们在英国有实时零售业务“Panda Fresh”，与当地多家亚超联赛合作。我们在英国也有生鲜仓库，可以帮助中国食品品牌提升供应链能力。
三是协助选址。过去，一些英国老板想在另一个城市开店。我们会帮助推荐场地和装修团队，供中国海外品牌重复使用。
最后，我们已经积累了超过600万的外卖用户和数十万的外卖商户，也可以帮助中国食品品牌更准确地确定在海外开设前50家门店需要哪些能力，以及更大的规模需要哪些详细信息。规模，因为我知道哪些领域缺少哪些类别？
《迟到》：在您的观察中，这两年想要出海的中国食品品牌与过去相比有哪些不同？
刘克禄：这几年，更多的茶饮料产品走向海外，但现在晚餐、轻餐也开始走向海外考察。过去，大家更关心研究，犹豫是否要这样做，但现在品牌更渴望实施。有些人是主动的，有些人是被动的，他们觉得如果不做某事就太晚了。
在团队领导方面，过去都是中层人员出国。出海对于中国食品品牌来说只是一个新的选择，但现在已经有一大批创始人站出来，把出海作为一种战略。海外做生意是一个从0到1的过程，一个公司从0到1的团队基本上都是创始人团队。因此，原海底捞CEO杨丽娟接任特海国际CEO，就是一个信号。
《后来》：对于那些尚未走出国门的中国食品品牌来说，犹豫的原因是什么？
刘克禄：在海外开10家店可能比在国内开100家甚至1000家店需要更长的时间。
品牌自身能否处理海外供应链、选址装修、法律合规等问题？如果这是一个投入产出比明确的事情，谁都不会犹豫。更重要的是，如果出海是一种战略选择，那么出海的理由是什么？有些公司确实只是在跟风。
我们希望看到中餐在海外蓬勃发展，也希望品牌在选择出海之前能够有成熟的想法和规划。如果只是随波逐流、抱着试一试的心态，无论是对自身品牌还是对海外本土市场的秩序都会带来影响。挑战。
